Халтура и мотивация: что движет работниками?

Постулат теории фирм гласит, что работники предпочитают леность труду и таким образом внутренне предрасположены к халтуре. Фирма существует в основном за счет применения подходящих стимулов (“кнутов” и “пряников”), чтобы обеспечить уровень производительности труда работающего и отдачу от него. Но получить информацию о выполнении заданий и о реальном состоянии дел на самом деле дорого, к тому же это отнимает непозволительно много управленческого времени. Основополагающим положением теории фирм является то, что рабочие будут стремиться схалтурить всегда, если количество средств поощрения недостаточно (мало “пряников”).

Share

Тем более неожиданно, что это общепризнанное допущение резко ограничивается практическими исследованиями. Наличие четырех разных мотиваций (внутренняя, моральная, давление со стороны коллектива, честность) может исказить действие поощрительных стимулов на работника. То есть поощрения не обязательно обеспечат рост усилий работника. Будет ли работник трудиться усерднее, если фирма знает, насколько активно работал каждый? И будет ли он халтурить, если фирма не знает, насколько усердно каждый трудится? И если рабочие не халтурят при отсутствии контроля и надзора за ними, то потому что они, возможно, мотивированы факторами, отличными от материальной заинтересованности? Тогда необходимо пересмотреть наше понимание и фирмы, и рынка, и самих постулатов теории фирм.
Экспериментальные данные с избытком демонстрируют, что люди часто действуют вопреки своей материальной выгоде из-за соображений честности либо морали. Исследователи Фрэй и Бонет (1995) провели два разных вида экспериментов — натуральный и лабораторный. Представительное число респондентов было опрошено, им были заданы реальные жизненные вопросы-дилеммы. Обнаружено, что честность, как общечеловеческая ценность, может оказывать влияние на поведение: от потребительских решений до готовности трудиться с большой самоотдачей и полностью платить налоги.
Это подтверждает удивительный по своей значимости социально-игровой эксперимент с заключенными в тюрьмах и с законопослушными гражданами общества. Свободные граждане, например, были поставлены перед выбором в разных ситуациях, например, что они получат больше денег за халтуру, независимо от того, что будут делать их партнеры, или коллективно получат больше денег, если все, или значительная их часть скооперируется. Прогнозируемое экономической теорией поведение тех, кто был поставлен перед подобной социальной дилеммой, исходя из логики прагматизма и рационализма, казалось очевидным: индивидуумы будут избирать каждый свои стратегии, стремиться к личному преуспеванию, а все вместе они проиграют, особенно если игра проводится только один раз. Однако большая часть людей выбрала своей стратегией кооперацию. Еще более удивительно, что априори ярые индивидуалисты и антисоциальные личности (т.е. заключенные) тоже выбрали своей групповой стратегией объединение усилий и кооперацию.

Факторы, влияющие на продуктивность труда работника
А. Поощрения и халтура
Чтобы увидеть значимость допущения о необходимости поощрений и их результате, сосредоточимся на простой модели Калво и Веллиза (1978). Они проанализировали допущение, что следить за усилиями рабочего коллектива будет дорого, и проще измерить их предельный продукт. Словом, выработка — сама достаточный критерий оценки труда и полезности усилий работника. За выработку и следует платить.
Авторы оценивали функцию полезности рабочего в коллективе U, оценивая усилия e и потребление (зарплату) c = w . C. Фирма может усиливать контроль и надзор, чтобы повысить вероятность наложения штрафа w на работников, которые, по мнению контролеров фирмы, халтурят, заставляя таким образом работника выбирать только между меньшим кнутом w < 1, а фиксированный пряник C достижим только теоретически (когда w = 1).
Выводы таковы:
1) При отсутствии надзора работники будут халтурить (или прилагать минимальные усилия).
2) Поощрения важны, и усилия работника возрастают с понижением наказаний, что равнозначно повышению поощрений, таких как заработная плата.

Б. Внутренняя мотивация
Социальные психологи и общественный опыт говорят о том, что людям присуща этика во взаимоотношениях на работе и в отношении к самой работе, и они многие делают работу “ради себя”, чтобы “не было стыдно самому” (Деси и Раян, 1985). Такие люди имеют внутреннюю мотивацию. Другие исследователи замечают, что высокая внутренняя мотивация возникает, если работа интересна. Внутренняя мотивация затрагивает доверие и преданность в межличностных отношениях. Возможно, более неожиданно при этом то, что в определенных условиях внутренняя мотивация может быть снижена или замещена внешними вмешательствами, такими как жесткий мелочный контроль или мотивирующими схемами типа “оплата за производительность труда”.
То есть, если “награда извне” дается за внутренне мотивируемую деятельность, человек осознает, что внутренняя позиция, которая самоуправляет им, или самосознание, или ощущение личной значимости, замещается внешним управленческим воздействием. В результате работник осознает, что просто превращается в пешку, в зависимое лицо от источника внешних поощрений. Подобно этому внешние награды оказывают влияние и на его отношение к работе.
Внешнее вмешательство может быть воспринято работником и как управляющее, и как информативное.
В первом случае личность видит начальника как персону, определяющую его поведение. Рациональная личность реагирует изменением того, на что направлено управление, что означает снижение его внутренней мотивации. И наоборот, информативное вмешательство подобно положительной обратной связи оставляет внутреннюю мотивацию неизменной или даже может повысить ее.
Команды воспринимаются как управляющие тогда, когда они искажают самоопределение личности, а награды еще могут допускать самостоятельность в действиях. Поощрения, которые считаются подтверждением уровня квалификации и компетенции работника или тенденции к их повышению, могут даже повысить внутреннюю мотивацию. Но если награда связана с интенсивностью труда и достигнутой за счет этого выработкой путем коррекции норм и квот на выполнение работы, это может быть воспринято как внешнее управление, что в результате приведет к снижению внутренней мотивации.
Даже если внешнее вмешательство в некоторых случаях повышает внутреннюю мотивацию, актуален вопрос экономической перспективы — что произойдет с усилиями работника? Может ли внутренняя мотивация повыситься больше, чем компенсация за дисциплинарные (управляющие) воздействия от внешних “кнутов”? Оказалось, что если контроль за производительностью труда, который базируется на доплатах, уменьшает внутреннюю мотивацию работника больше, чем дисциплинирует рабочего или побуждает его трудиться прилежно, то оптимальные усилия со стороны работника будут неуклонно снижаться.
Таким образом, эффект вытеснения внутренней мотивации обеспечивает абсолютный контраст с выводами поощрительной теории фирм и приводит к следующему положению: внутренняя мотивация важна. Рабочие, которые наслаждаются своей работой, внутренне мотивированы, но отрицательные (а) или положительные (б) вознаграждения могут вытеснить внутренние мотивационные стимулы и снизить его усилия по меньшей мере в некоторой степени.

Внутренняя мотивация возникает, если работа интересна

В. Давление со стороны коллектива
Работник, который заботится о мнении коллег о себе, является объектом давления со стороны коллектива. В этом случае работники, которые понимают, что кто-то слабо выполняет работу, могут принимать социальные меры, чтобы повлиять на поведение халтурщика. Кандел и Лазир (1992) утверждают, что давление со стороны коллектива скорее всего будет обнаружено в организациях, которые используют распределение прибыли, таких как кооператив или бригада, потому что усилия каждого рабочего ощутимо влияют на доходы других рабочих. Более обобщенно, мы можем ожидать, что потенциал давления со стороны коллектива существует всегда, когда неисполнительность одного работающего влияет на благосостояние других работников (например, когда леность халтурщика неизбежно влечет за собой возрастание усилий со стороны других).
Почему социальные меры давления на бездельника влияют на его поведение? Кандел и Лезир определили вину и стыд в качестве возможного объяснения. Стыд появляется, когда другие замечают неисполнение и потом применяют внешнее давление. Как противоположность вина возникает как угроза возможного внешнего давления, даже когда за действиями бездельника не наблюдают.
Если фирма преуспевает в воспитании лояльности и командного духа среди своих рабочих, тогда внешние меры давления за неисполнительность менее важны, потому что бездельник будет подвержен моральной оценке, будет испытывать вину за то, что он подводит своих сотрудников-товарищей.
Если на вину можно воздействовать, то следующий вопрос — кто может манипулировать ею? Кандел и Лезир считают, что работники скорее всего будут испытывать вину перед сотрудниками, но не перед акционерами или их посредниками (т.е. менеджерами). Идея состоит в том, что даже если акционеры корпорации тоже несут убыток из-за поведения лодыря, то менее вероятно, что рабочие будут испытывать сочувствие к ним. Взамен более вероятно что они будут испытывать сочувствие к тем, с кем они вместе “тянут общий воз”. Осознавая это, фирмы могут поощрять кружки качества, спортивные секции, корпоративные пикники и подобные группы в коллективе, члены которых могут разделять взгляды и сопереживать один другому, и, следовательно, внутри которых давление со стороны коллектива и вина могут эффективно оказывать корректирующее моральное воздействие.
Чтобы смоделировать влияние давления со стороны коллектива, Кандел и Лезир просто добавили функцию давления со стороны коллектива в проблему максимизации полезности рабочего. После некоторого математического анализа они пришли к следующему выводу: оптимальные усилия рабочего возрастают с возрастанием давления со стороны коллектива. То есть эффективное давление со стороны коллектива выполняет ту же функцию, что и удачные поощрительные схемы.
Давление со стороны коллектива является важным, и усилия рабочего увеличиваются с ростом коллективного давления.

Г. Моральная мотивация
Люди иногда будут поступать морально, если они считают, что это их обязанность поступать таким образом. Моральные личности могут считать, что они ответственны за развитие общественного блага, следуя велению своего религиозного наставления или моральных принципов религиозной доктрины, или некоторого рационального чувства долга. Моральное поведение воспитывается, и на него влияют такие главные социальные институты как семья, религия и образование. Его результатом является широко распространенное одобрение, что врать не правильно в нормальной среде, несмотря на выгоды для собственного благополучия. Более обобщенно, раз моральная мотивация может временами конфликтовать с материальным эгоизмом, их совместный анализ важен и нужен.
Известна идея о том, что персональная этика может влиять на выбор модели поведения, и такая связь может иметь важные экономические результаты. Если личность воспринимает действие как моральную обязанность, ставится “клин” между персональным выбором и собственным благом, потому что выбор не зависит от стремления к благополучию. Духовный “пряник” важнее материального “кнута” и “пряника”.
Довел и Гриффит (1998) осуществили новую попытку включить моральные мотивационные стимулы в экономическое принятие решений. Они заметили, что некоторые моральные ценности не могут заменяться прибылью от других ценностей и благ.
Вывод прост, рабочий прилагает тем больше усилий, чем больше он порядочен, в том случае, если он воспринимает тяжелую работу как моральный долг. Моральная мотивация важна, и усилия рабочего возрастают при возрастании моральной мотивации.

Д. Честность
Если один из партнеров считает, что другой жульничает, то логичная ответная реакция — тоже жульничать. Последствия, отражающие такую мотивацию, называют равновесием честности. В контексте поведения работника на рабочем месте это означает, что честный рабочий будет порядочным с порядочным нанимателем (хозяином) и будет непорядочным (станет халтурить) с нарочито нечестным нанимателем (например, таким, который не выполняет обещанное работникам внедрение нового оборудования, обеспечение рабочего места или повышение уровня оплаты труда). Отметим, что это мнение о честности концептуально отличается от моральной мотивации, где поведение определяется личными моральными принципами индивида, без поведения других. Люди же, для которых честность является ценностью для самих себя, не будут врать даже обманщикам, поскольку это может нарушить их внутренние моральные принципы. Другими словами, честность важна, и усилия возрастают в зависимости от порядочности нанимателя и уменьшаются при ее снижении.
Чтобы проверить разные гипотезы (А, Б, В, Г, Д), Центр опросов, исследований и анализа университета Коннектикута был уполномочен провести национальный телефонный опрос. Респондентами были отобраны граждане, работающие полный или неполный рабочий день или если они были уволены и искали работу. Было признано адекватным целям опроса 1005 интервью из Коннектикута и соседних с ним штатов.

Работники отторгают угрозы наказания со стороны менеджмента фирмы

Результаты
1. Склонность к халтуре
Теория фирмы гласит, что рабочие обязательно будут халтурить, если они знают, что их не будут контролировать, не обращая внимание на любые писаные и неписаные договоренности. Чтобы проверить это, был задан следующий вопрос: “Представьте, что нанимателю почти невозможно проверить вас. Будете ли вы работать интенсивно, с большой самоотдачей, если вы согласились так работать ранее?”
Ответы: 82,7% опрошенных ответили “возможно”; 12,1% “скорее всего, возможно”; 1,9% “скорее всего, нет”; 1,6% “нет”. Проводящие опрос иногда группируют первые две категории и две вторые, что приводит к такому результату: 94,8% респондентов возможно будут работать тяжело и 3,5% не будут ни за что (оставшиеся 1,7% не знают или не ответили). Эти результаты в подавляющем большинстве опровергают утверждение А (см. выше), что при отсутствии надзора работники будут халтурить (или прилагать минимальные усилия).
Чтобы надлежащим образом проверить, почему респонденты будут или, возможно, не будут работать интенсивно, им был дан список причин, каждая из которых — утверждение. Следующая часть описывает сами причины и их оценку по важности.

2. Упорядоченный список мотивационных стимулов
Простой упорядоченный список говорит о том, что моральная мотивация представляется работникам более важной, особенно, если она сопровождается положительной внутренней мотивацией, давлением со стороны коллектива и положительными поощрениями извне. Более того, все эти мотивационные стимулы значительно отличаются от среднего уровня (5 баллов), что говорит об оценке каждого фактора как важного. Отрицательные поощрения и насажденное работодателем давление со стороны коллектива были названы респондентами “не важными для них”. Если ответ был “да” или “скорее всего да”, их просили проставить баллы от 0 до 10 в зависимости от значимости возможных личных мотивационных стимулов.
Итак, на вопрос “Почему при отсутствии надзора над работниками вы, скорее всего, будете усердно трудиться?” ранжированный список ответов выглядит так:
1. 9,10. Это правильно с точки зрения морали поступать именно таким образом. (Г)
2. 8,59. Мне нравится моя работа. (В)
3. 6,95. Я не хочу выглядеть плохо в глазах моих сотоварищей или отлынивать за их счет. (В)
4. 6,69. Я могу получить прибавку или повышение по службе, если буду прилежен. (Б-б)
5. 3,08. Мой наниматель может поймать меня “на горячем”. (Б-а)
6. 2,37. Мой наниматель может обвинить меня в нечестности и непорядочности, если я буду плохо трудиться. (Д)
Цифры слева означают большее количество ответов, оно совпадает и с уровнем важности. Буквы справа относятся к утверждениям из теории фирм, рассмотренным выше.
Все внутренние мотивационные стимулы настолько важны, что они намного отличаются по рангу от средней точки (5 баллов). Как и те, которые свидетельствуют о некоторой боязни давления со стороны руководства фирмы или организованного ее менеджментом морального “кнута”. Работники на самом деле скептично относятся к способам организации морального давления со стороны фирмы.
А вот ответы тех, кто пытался объяснить, почему он не трудится достаточно хорошо. Из 1004 валидных ответов только 34 (!) респондента ответили, что не трудятся с полной отдачей. Кодирование ответов прежнее.
1. 5,26. Никто вокруг на самом деле не работает достаточно усердно. (Г)
2. 5,24. Мне не нравится моя работа. (Б)
3. 5,03. Я здесь, чтобы ненадолго продержаться на плаву. (Б)
4. 4,42. Здесь слишком легко заработать себе постоянный кашель. (Д)
5. 4,12. Не поднимай лишнего без доплаты — таков мой жизненный принцип. (Д)
6. 3,56. Как наниматель аукнет, так ему и откликнется. (Д)
Примерно 15,4% опрошенных — за положительные внешние поощрения, но 71,9% склонны думать, что внутренняя мотивация важнее. Таким образом, очень трудно найти действенные материальные стимулы заставить работать честно!
А вот серия из трех последовательных вопросов с ранжированием по важности для ответивших.
1. По-вашему, насколько сейчас честны работодатели (0 — нечестны вообще, 10 — очень честны и порядочны)? 5,94.
2. Насколько важно для вас, чтобы наниматель был честен с вами
(0 — не важно, 10 — очень важно)? 9,62.
3. Если наниматель честен с вами, насколько прилежны будете вы (10 — прилежен, 0 — нет)? 9,69.
Пока наниматель честен с работником, работник будет честен с ним с результатом выше “доверительной вероятности” (9,50)!
Чтобы проверить, как много респондентов чувствуют важность для своей самооценки заботу нанимателя о создании хороших условий труда, как одного из аспектов честности взаимоотношений “наниматель-работник”, был задан следующий вопрос, и респондентам предлагалось выбрать подходящий ответ из предложенных вариантов.
Вопрос. Некоторые склонны думать, что стоит предпринимателю позаботиться о хороших условиях труда, как наемные работники тут же станут трудиться усерднее. Насколько близко к вашему собственному мнению одно из следующих утверждений?
1. Да, это входит в гласное и негласное соглашение “наниматель-работник” и влияет на степень честности взаимоотношений: 66,1%.
2. Да, такое мнение существует, но оно не определяет честное отношение к труду: 11,3%.
3. Нет, такого “договора чести” об условиях труда на рабочем месте не существует: 19,7%.
То есть, немногим более двух третей опрошенных считают, что такое соглашение об условиях труда на рабочем месте существует, и оно важно для оценки честности трудовых взаимоотношений.
Очень мало число тех респондентов, кто боится наказания за халтуру. В целом же лишь менее 5% опрошенных (при ошибке исследования до 1%) признали, что угроза наказания или давление со стороны нанимателя (или менеджмента фирмы) влияет на их поведение и отношение к добросовестному исполнению должностных обязанностей. Этот результат не относится к выполнению распорядка дня, поскольку опрошенные лица работали в самых разных областях и с самыми разными формами организации труда и способами оплаты.
Были также проведены многочисленные исследования, которые позволили определить различия в оценках в зависимости от возраста, пола, образовательного уровня и прочих факторов. [Их численные данные и особенности методологии, способы верификации ответов можно найти в полном изложении данного доклада. — Прим. ред.]

Выводы
Результаты исследований, приведенные здесь, свидетельствуют, что вопросы халтуры и мотивации труда наемных работников не находят ответов исключительно в экономической плоскости. Это вопросы, ответы на которые в большой степени связанны с моралью, образованием, религиозностью и другими гуманитарными факторами не столько самого работника, сколько системы “наниматель-работник”.
Здесь не сказано, что вопросы материального стимулирования утратили силу. Результаты социологических исследований показали, что нельзя ограничиваться только материальным “кнутом” и “пряником”. Более того, моральные “кнуты” и “пряники”, инспирированные самим нанимателем или его посредниками (менеджментом фирмы), неэффективны еще в большей степени и скорее отторгаются, чем действуют.
Моральная внутренняя мотивация каждого работника как результат сложных личностных процессов сочетания жизненного опыта каждого индивидуума, его воспитания и окружающей его действительности тем не менее оказывается главным движущим фактором и для групп людей, состоящих из априори разных личностей, но связанных производственными отношениями.
Фирма, стремящаяся к процветанию, обязана предложить наемному работнику интересную работу и честный социальный пакет, высокий стандарт условий работы, и строго и честно придерживаться данных обещаний (гласных и негласных, писаных и устных) перед своим работником. Если по каким-то причинам фирма со своей стороны не в состоянии далее обеспечивать взаимные обязательства (изменение демографической ситуации, ухудшение экономической конъюнктуры, изменение социальных стандартов потребления и прочее), то она должна, по меньшей мере, прилагать усилия, чтобы сохранить интерес сотрудника к работе. В условиях, когда настолько важна внутренняя мотивация, было бы неразумно пренебрегать другими средствами ее поддержания, в частности, путем усиления честного выполнения других положений взаимного соглашения “наниматель-работник”.

Материальное стимулирование не утратило силу!

Проблема еще и в разной интерпретации понимания честного отношения к труду и наполнения этого взаимного соглашения. Если работники убеждены, что поступают честно, но считают, что наниматель вкладывает в это другой смысл и не выполняет своих обещаний, то халтура на фирме будет неискоренима. Взаимное разъяснение позиций крайне важно, хотя бы потому, что в этом случае в глазах работников наниматель стремится к честности во взаимоотношениях с ними со своей стороны.
Однако уповать только на моральную сторону производственных взаимоотношений нельзя. Это самообман, который дорого обойдется фирме. Исследования показывают (Коноу, 2000), что если не выполнены материальные обещания со стороны нанимателя, то рано или поздно даже самые высокоморальные работники, понимая, что их усилия материально не оценены должным образом, и что это подрывает их экономический интерес и сказывается на их достатке, будут считать, что соглашение “наниматель-работник” не выполнено со стороны нанимателя и таким образом “самоосвобождают” себя от выполнения своих моральных обязательств работать честно. Халтура на фирме приобретет новый импульс и охватит даже тех, кто ранее был прилежен. Следующий шаг развития такой конфронтации — воровство на фирме. Заметим, что понятие “работник” вовсе не относится только к исполнительному звену, а включает в себя весь наемный персонал, вплоть до менеджмента фирмы, который не входит в число собственников или акционеров предприятия.
Интересен вопрос о гордости работника за свое предприятие (воспитание честности на примере славной истории фирмы) как части оценки работником условий, где именно он трудится, то есть влияние имиджа фирмы на внутреннюю самооценку работника. Исследования Ричардсона (1972), Трииса (1980, 1982) Нельсона и Винтера (1988), Лазоника (1990), Прахалада и Хамеля (1990), Нельсона (1991), Когута и Цандера (1992), Минклера (1993), Лосби (1998) и Ланглуа (1999) убедительно доказывают, что любая фирма расценивается работником как среда обитания, с буднями и событиями, достижениями и провалами. Но история фирмы расценивается работником скорее институционально и значительного персонифицированного переноса событий “старины глубокой” на себя не происходит. В каждый момент времени (“здесь и сейчас”) работник оценивает фактическое выполнение “пунктов” соглашения “наниматель-работник” в своем личном понимании и сверяет их со своей готовностью быть прилежным.
Несмотря на сложность переноса личного мнения каждого на обобщенное мнение группы и трудового коллектива в целом тем не менее это происходит в реальности. Фактические результаты данного и многих других современных исследований говорят о большей готовности работников вести себя иррационально (то есть, руководствуясь соображениями, отличными от экономического рационализма и прагматизма) и поступать изначально порядочно, морально (тоже “неэкономическая” категория) и не халтурить.
Тем не менее вопросы остаются. Что это все означает по отношению к правильности других положений теории фирм? Как теперь модифицировать стоимостное, материальное стимулирование труда работников? Какие особенности мотивации у работников-акционеров и миноритарных совладельцев? Насколько можно управлять мотивами и стимулами как внутренними, так и внешними? Эти вопросы — направление будущих исследований.

---