Конкуренция на рынке светопрозрачных конструкций

• Share

Сегодня спрос уже не растет такими большими темпами как прежде, а предложение столь велико, что за заказчика нужно побороться. Иными словами, конкуренция достигла того уровня, когда допущенные ошибки могут поставить под угрозу не только прибыльность, но и будущее фирмы-производителя/продавца оконных конструкций.
Первый опыт выживания в жест­кой конкурентной среде показал, что большинство участников в борьбе за заказчика пошли по пути наименьшего сопротивления: конкурентные преимущества пытались завоевать не за счет сервиса и качества, а путем снижения цен. И даже те, кто отдавал приоритет качеству, вынуждены были влиться в общую волну «падения» цен, чтобы не терять заказчиков.
Но очевидно, что конкуренция цен является недальновидным инструментом борьбы, который рано или поздно себя исчерпает.
Низкая стоимость продукции приводит как к снижению рентабельности фирмы-производителя/продавца, так и ухудшению качества продукции. Экономить приходится на всем и, прежде всего, на затратах на производство. В результате страдает качество оконных конструкций, что в свою очередь приводит к серьезным проблемам в эксплуатации конструкции и неизбежно оборачивается для торговых салонов и производителей окон дополнительными издержками по гарантийному обслуживанию.
Кроме того, стратегия снижения цен провоцирует антилояльность потребителей. Заказчики все меньше внимания обращают на бренд и быстро переключаются на тех, кто следующим предложит скидку/более низкую цену. Иными словами, потребители становятся лояльными не к марке/компании, а к скидкам. Длительное применение такой стратегии может превратить оконную отрасль в хаос.
Спасительное действие в данной ситуации оказывают закономерности развития рынка. Ряд факторов говорит о том, что политика снижения цен достигла критической точки. Существенно сократился ценовой разброс между переработчиками одной и той же профильной системы (колеблется в пределах не более 20%). Дальнейшего же снижения цен на оконные конструкции не наблюдается. Очевидно, ценовая конкуренция на нашем рынке перестает себя оправдывать — дальнейшее снижение цен не просто не рентабельно, а разрушительно для компаний.

• Share

Пагубное воздействие недобросовестной конкуренции
Отечественный оконный рынок «болен» еще одной недальновидной стратегией. Некоторые игроки, пытаясь заполучить клиента любыми способами, не гнушаются распространять недостоверную информацию о конкурирующей компании либо предлагаемых ею продукции или услугах, указывают на их низкое качество, но зачастую эти заявления не имеют под собой оснований. Данные методы борьбы не только негативно сказываются на рынке в целом, но и попадают в разряд недобросовестной конкуренции. Деловая репутация — один из основных ресурсов компании и подлежит обязательной защите от недобросовестной конкуренции (Закон Украины «О защите от недобросовестной конкуренции»).

Если внимательно проанализировать историю развития компаний, обнаружится, что передовыми стали те из них, кто сумел найти нетронутые участки рынка в своей конкурентной среде. Именно на этих участках еще существует возможность роста и высоких прибылей. Здесь правила игры еще не установлены и конкуренции практически не существует.
Прежде всего, необходимо пересмотреть стратегический «фокус» компании: переориентировать его с конкурентов на альтернативы, с потребителей на непотребителей. Для тех, кому удалось посмотреть на ситуацию иначе, и кто действительно стал фокусировать на альтернативах, есть несколько советов как их найти.
Эффективным инструментом в данном случае является стратегическая канва, которая отражает, насколько отрасль и некоторые компании удовлетворяют по­требности потребителя по разным критериям. Например, можно попробовать сравнить оконные фирмы конкурентов и предлагаемые ими товары и услуги по такой шкале:

Имидж компании
Специалисты компании Winbau выбрали именно эти качества, поскольку они позволяют найти необходимый фокус и возможные преимущества.
Затем необходимо оценить товары или услуги, предлагаемые своей компанией, и нарисовать свою стратегическую канву на том же графике. Если кривые в основном совпадают, это значит, что собственные предложения недостаточно дифференцированы, и именно это приводит к ценовой конкуренции и снижению прибыли. В данном случае компания находится в Красном океане. Чтобы выйти в Синий океан необходимо создать новые для отрасли ценности.
Для этого следует пересмотреть традиционные границы рынка и по­смотреть, как минимум, на альтернативные отрасли. В качестве примера рассмотрим опыт компании Winbau. Она одна из немногих среди производителей и поставщиков ПВХ-профиля использует опыт других сегментов рынка. В частности с самого начала внедряет клиенториентированную стратегию. Воплощается эта стратегия в том, что компания культивирует индивидуальный подход к каждому клиенту, концентрирует свои усилия на предоставлении продукции и услуг, максимально соответствующих потребностям производителей оконных конструкций. Winbau не просто открывает локально расположенные склады продукции, а создает полноценные филиалы во всех крупных городах и областных центрах с полным циклом сервисных услуг. Во всех филиалах работают квалифицированные специалисты и внедряются разработанные компанией механизмы поддержки партнеров, в том числе обучающие программы.
С помощью рекламных и информационных кампаний, промо-акций компания Winbau формирует лояльного потребителя, что позволяет партнерам компании экономить ресурсы на рекламу. Для эффективной обратной связи с клиентами и потребителями созданы горячая линия, служба мониторинга, центр исследований, корпоративный информационный ресурс.
Компания Winbau является также автором инновационных механизмов коммуникации. Разработаны и успешно внедряются мероприятия по организации эффективного сотрудничества между производителями и дилерами. А знания и информация, которые Winbau предоставляет партнерам, дает им возможность опережать время и создавать конкурентоспособное предложение. Именно поэтому количество клиентов с каждым сезоном у компании Winbau только увеличивается.

Новая кривая ценности Создание новой кривой ценности возможно при выполнении следующих шагов: шаг 1. Необходимо задуматься над тем, какие факторы для отрасли традиционные, но не составляют особой ценности для покупателей. Их можно упразднить и таким образом сократить часть затрат; шаг 2. Далее нужно определить, какие факторы для отрасли не критичны. Их можно сделать несколько ниже стандартов в отрасли (и тоже немного сократить затраты); шаг 3. Критичные факторы необходимо сделать выше стандартов в отрасли; шаг 4. Это очень важный этап. Следует создать новые факторы, которые будут формировать новые ценности для покупателей.

Несколько практических советов
Как уже говорилось, чтобы динамично развиваться, необходимо привлекать различный опыт, не замыкаясь на своей сфере. Например, услуга остекления квартиры/дома/офиса достаточно близко стоит с такой услугой как ремонт квартир/офисов «под ключ».
Следует сделать запрос в Интернете, открыть сайты нескольких специализирующихся на этом компаний и просмотреть перечень предлагаемых ими услуг. Например: полная подготовка квартиры к ремонту, скидки на профессиональную уборку, перепланировка квартиры, дизайн интерьера. Что мешает адаптировать эти услуги для своей отрасли и дополнить ими свой перечень? То же самое можно проделать с другими смежными отраслями. Также весьма полезно будет сравнить преимущества розничных точек для потребителей и преимущества крупных производителей. Их можно объединить или создать альтернативу (см. рис. 1).

• Share

Рис. 1
* Все данные на графике являются выдуманными и созданы исключительно
в качестве возможной иллюстрации

Затем следует вспомнить о непотребителях — людях, которые не пользуются товарами и услугами данной отрасли. Каким образом можно их привлечь? Например, результаты маркетингового исследования, которое провела компания Winbau среди тех, кто приобрел оконные конструкции в 2007 году, свидетельствует о том, что реже всего окна покупают люди в возрасте 51-55 лет. Им можно предложить приобретение окон в кредит на особо выгодных условиях. Тем самым компания сможет расширить круг своих потребителей.
Кроме того, создавая свою кривую ценности, необходимо со­блюдать стратегически правильную последовательность, которая предполагает определение сначала полезности для покупателя, затем — цены, лишь потом — затрат, в конце концов — преодоление препятствий, возникающих в процессе внедрения новой стратегии.
После всего рекомендуется проверить свою стратегию. Хорошая стратегия характеризуется такими тремя качествами: