Три этапа эволюции компаний

• Share

Три ступени роста
Существует ли эволюционная закономерность, которая применима к компаниям вне зависимости от того, в какой индустрии они работают? Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего необходимо определиться с основным критерием, по которому все эти компании должны быть классифицированы. Рассмотрим вопрос, когда основным параметром, характеризующим жизнь предприятия, является доступ к капиталу. Выбрав ряд компаний из различных отраслей бизнеса и промышленности и сгруппировав их только по принципу доступа к капиталу, можно убедиться, что внутри одной группы у фирм оказываются сходными организация, культура, цели, риски и многое другое, что характеризует способ управления. Уровень доступа к капиталу — это и уровень признания со стороны финансовых институтов, банков и даже конкурентов.
На первой стадии эволюции находятся структуры с доступом к капиталу от нескольких сотен тысяч долларов до приблизительно 3 млн. Их иногда называют “гаражными” компаниями, так как многие из них начинались в гаражах своих основателей (например, Apple). Типичным источником финансирования на данной стадии являются инвестиции богатых индивидуальных инвесторов (“инвестиционных ангелов”). Даже в тех случаях, когда фирма зарабатывает деньги предоставлением какого-то сервиса и реинвестирует их в свою же собственную разработку, вполне уместно рассматривать реинвестирование как вмешательство “инвестиционных ангелов” в своих интересах. Относительно крупные по меркам первого этапа инвестиции могут быть сделаны также инвестиционными институтами, например, венчурными компаниями.
Типичные компании второго уровня имеют доступ к капиталу от 10 до 100 млн долларов. А что же в промежутке между $3 и $10 млн? Его не существует, так как мы говорим не о реально имеющемся балансе на счету компании, а о том, на какие размеры капиталовложений она может претендовать при общепринятой цене капитала. Трудно представить себе ситуацию, когда фирма может взять инвестицию в $7 млн, а $9 млн за более крупный пакет акций ей никто не даст. Это не означает, что компания обязательно станет эти инвестиции брать. В зависимости от ее состояния на текущий момент, она может и не быть заинтересованной в дополнительных капиталовложениях, но у нее есть возможность их получить.
Бережно относясь к своим акциям и не желая неоправданно размывать долю своих предыдущих инвесторов, компании второго уровня обычно реализуют свой доступ к капиталу поэтапно. Они берут первый раунд инвестирования в объеме до $10 млн, второй раунд от $10 до $50 млн, а вместо третьего раунда зачастую выходят на биржу и получают капитал в $20-200 млн.
Невозможно точно провести черту, за которой фирмы становятся компаниями третьего уровня. Такими являются образования с доступом к капиталу в $100-200 млн. Обычно это корпорации или промышленные группы, акции которых продаются на бирже, но это не обязательно. Частными остались такие международные гиганты как Wall-Mart и SAS Institute, VEKA GmbH. Источник потенциального финансирования тут не столь важен. Рассмотрим некоторые параметры, характеризующие жизнь компаний и их зависимость от этапа своего развития, то есть доступа к капиталу.

Тип менеджмента и стиль принятия решений
Тип менеджмента и стиль принятия решений определены этапом развития компании. По мере этой эволюции решения все менее зависят от случайных обстоятельств и все больше — от закономерностей предыдущего развития. Менеджмент фирмы в свою очередь все меньше отражает индивидуальный дух “отца-основателя” и все больше представляет собой стандарт индустрии.
На первом этапе эволюции компании решения принимаются ситуативно. Их находят каждый раз заново. При этом свобода выбора максимально велика. Выбранное решение отражает стиль работы и характер предпринимателя, и именно его индивидуальная способность быть лидером определяет менеджмент компании.
При переходе компании на второй этап необходимо, чтобы в ней выработалась культура корпоративной жизни. Если решения продолжают принимать “от случая к случаю”, то фирма обречена, даже если каждое из принятых решений правильно. Введение корпоративной культуры, т. е. стиля принятия решений, опирающегося на анализ деятельности, делает ее менее зависимой от того, кто конкретно вершит ее судьбу.
При формировании менеджмента на втором этапе эволюции происходят как минимум два процесса.
Во-первых, появляется четкое разделение обязанностей и зон ответственности исполнителей всех уровней. Если на первом этапе говорят, что за что-то отвечает N и сотрудники еще часто его по-партнерски подменяют, то на второй стадии за то же самое начинает отвечать “менеджер такого-то участка”. И если в данный момент таким менеджером является N, то он и будет принимать данное решение, поскольку перепоручить это становится все проблематичнее.
Вторым изменением в стиле работы менеджмента является то, что индивидуальное лидерство основателя и первого руководителя компании должно смениться авторитетом профессиональных менеджеров, когда каждый полностью отвечает за свой участок. Для основателя компании (особенно для достигающего такого уровня в первый раз) это психологически очень трудный момент. Тем более, что рост в пределах первого уровня вплоть до выхода на второй уровень предполагает в подавляющем большинстве случаев авторитарное руководство первого лица и принятие им большинства решений тактического характера, чуть ли не включая вопросы ежедневной текущей деятельности. Но если руководитель будет стремиться продолжать все контролировать сам, то именно он и станет ограничителем роста для своей же собственной компании. Даже если он досконально все знает и умеет, вскоре фирма прекратит свое развитие, ибо у босса все равно остается только семь дней по двадцать четыре часа и ограниченный объем памяти.
На третьем этапе эволюции компании доминирующую роль начинает играть соответствие корпоративной культуры данного коллектива требованиям к стилю, предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам финансового рынка конкретной страны. Именно из-за несоответствия стиля, “третьеэтапные” гиганты Запада не очень хорошо адаптируются к другим, сильно отличающимся рынкам, например, стран СНГ. И наоборот, “третьеэтапникам” из СНГ лучше выходить на рынки Запада не “в лоб”, а используя специальные приемы.
Факторы личного престижа руководителей высшего звена “третьеэтапных” компаний играют особую роль. Как правило, во главе крупной американской компании стоят выпускники наиболее именитых бизнес-школ. Мы не разделяем точку зрения, согласно которой их индивидуальное влияние на текущий ход событий все сокращается, а требования того, чтобы в них верил рынок, все увеличиваются. Однако мы согласны, что руководители больших “третьеэтапных” компаний все меньший процент времени вынуждены посвящать событиям внутри компании (делегируя это менеджерам нижестоящего звена) и все больший — позиционированию бизнес-структуры в окружающем мире, включая политическое лоббирование.
Одной из любимых тем корпоративного PR считается выделение индивидуального стиля у той или иной фирмы. Действительно, индивидуальные особенности компаний существуют. И тем не менее, как все кошки разные, если их сравнивать между собой, но достаточно схожи, если их сравнивать с собаками, так и разные компании одного уровня обнаруживают больше сходств, чем различий при сравнении их с компаниями других уровней.

Стимулирование сотрудников
Если перед вами стоит задача найти побольше энтузиастов своего дела, своей профессии, ищите их среди сотрудников “первоэтапных” компаний. Ведь неэнтузиасту в таких условиях просто трудно выжить, а уж тем более объяснить самому себе, зачем он здесь работает. Зачастую сотрудниками “первоэтапной” компании являются сами же ее основатели и те, кто принимал участие в изобретениях и идеях, лежащих в основе бизнеса. Это — люди, которые уверяют всех и самих себя, что движимы исключительно жаждой материального вознаграждения, но на практике для них важнее независимый и интересный стиль жизни. Работа для них — одновременно способ самовыражения. Вероятность того, что их ждет финансовый успех, мала. Это высокорисковый уровень бизнеса. И они могли бы заработать больше, а работать меньше, если бы оказались сотрудниками в “третьеэтапных” компаниях. Но им требуется создавать свое, а не воплощать чужое. Им хочется решать задачи, которые они же сами и поставили. Они готовы просиживать на работе ночи и выходные, но не способны приходить на работу “по звонку”. Они готовы смириться с неизвестностью завтрашнего дня и сознанием, что компания в любой момент может исчезнуть. А вот дисциплина — не всегда является их сильной стороной.
Основным стимулом сотрудников компаний второго уровня является ожидание вознаграждения. Такой сотрудник знает, зачем двигать фирму вперед. Он понимает, что большие компании обычно дают больше гарантий, что работа будет и завтра. Авралы и стрессы там случаются реже. Лояльность классического сотрудника “второэтапной” компании тем больше, чем больше его вера в “морковку” завтрашнего вознаграждения, когда компания выйдет на биржу и он реализует свои акции за большие деньги. Если такой сотрудник перестает верить в завтрашний успех, он начинает искать работу получше.
Работники “третьеэтапных” компаний — это люди, ценящие стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Их лояльность компании обусловлена двумя факторами. Первый — реальная зарплата сегодня. Обычно единственное, что нужно, чтобы переманить их в другую компанию — это предложить несколько большую зарплату без потери в продолжительности отпуска и страховках. Второй фактор лояльности обычно более существенен для работников старшего возраста — уверенность в том, что завтра не будет хуже, чем сегодня. Если компания сумела вселить уверенность, что работникам дадут доработать до пенсии и будут платить корпоративную пенсию, то, даже если “второэтапная” компания предложит 50-летнему эксперту большие деньги, он все равно хорошо подумает, прежде чем согласиться на такой переход.
Неумение взглянуть на подбор кадров и выработку системы стимулирования сквозь призму эволюционных уровней развития компании зачастую ведет или к текучести кадров, тормозящей развитие фирмы, или к необходимости платить больше, чем возможно в данных условиях.

Основные задачи и концентрация усилий компании
Компания — это многофункциональный организм, в котором в каждый момент времени идет работа по разным направлениям. В зависимости от стадии ее развития относительная значимость этих процессов меняется. Рассмотрим последовательность изменений первоочередных задач.

Естественно, основным фокусом компании на данном этапе является техническая разработка (R&D — research and development). Если не появится продукт, в который инвесторы готовы вкладывать деньги и это не будет сочетаться с четким представлением, как и кому этот продукт предлагать на рынке, дело не сдвинется с места.
Среднестатистическая компания первого уровня с хорошей бизнес-моделью (включая дистрибьюцию) имеет больше шансов выжить, чем фирма только с хорошо задуманным продуктом. Поэтому разработка бизнес-модели должна бы предшествовать окончательному техническому заданию по созданию прототипа продукта. На практике же так получается довольно редко.
После того как техническое задание сформулировано и характеристики продукта очерчены, необходимо строжайше запретить себе по ходу дела добавлять к нему дополнительные улучшения. Идеи надо записывать на лист будущих задач! Если разработчики в процессе работы открывают для себя все новые неожиданные возможности, да к тому же, беседуя с потенциальными потребителями, к новым интересным предложениям приходит и маркетолог (обычно, это сам основатель компании), то продукт не будет доделан в срок и в пределах отведенного бюджета. Новые легко реализуемые предложения возникают быстрее, чем успевают воплощаться. И это похоронило не одну тысячу начинающих компаний.
Еще одной типичной ошибкой на старте является попытка предлагать несколько родственных продуктов сразу (окна-двери-жалюзи-ролеты-маркизы) из желания “комплексно” обслужить клиента. Даже если изделия и можно изготовить одновременно примерно на одной и той же производственной базе (что почти всегда самообман), превратить это в бизнес одновременно нельзя. И причина банальна — всегда будет несовпадение сбыта и возможностей производства. А если и возможно, вы не сможете одной фразой ответить на вопрос инвесторов: “Так что же будет вашим продуктом?” Не ответив же правильно инвесторам, вы погубите свой бизнес. А значит, все дополнительные продукты нужно отложить на последующие стадии развития компании.
И наконец вы создали прекрасный прототип продукта и замечательную бизнес-модель его дистрибьюции, и вам осталось лишь воплотить все это в жизнь, но без финансирования этого не сделать. К сожалению, инвесторы не придут к вам, не предложат деньги и даже не пустят к себе, если они вас лично не знают. Интересным примером являлся шуточный плакат, на котором под фотографией молодого Билла Гейтса с тремя первыми сотрудниками Microsoft стояла подпись: “А вы бы тогда дали бы им деньги?” Скажите себе правду: “Нет, никто не инвестирует в незнакомых людей!” Установление личного контакта с представителями инвестиционных институтов — необходимое условие становления и выживания “первоэтапной” фирмы.

Для осуществления этого компания должна создать дееспособную бизнес-инфраструктуру, масштабируемое производство и контроль качества, систему продаж и поддержки покупателей. Отделы, занимающиеся этим, решают ее судьбу. Разработка остается важным участком, но превращается в “служанку”. Например, производственникам надо изменить конструкцию, чтобы удешевить изготовление товара или отработать схему блока, негативно сказывающегося на показателях качества. Маркетологи тоже могут давать задание разработчикам, например, видоизменить конструкцию для такого-то сегмента рынка или внести некое улучшение под давлением покупателей или ввиду того, что “такое” есть в продуктах конкурентов.
“Третьеэтапная” компания, если она частная, ставит задачу максимизировать прибыль от продаж сегодня и защитить свой рынок от конкурентов завтра. Если компания вышла на биржу, то задачей становится максимизировать ожидания рынка, увеличивая тем самым цену своих акций. В определенные моменты увеличивать цену акций и максимизировать прибыль — это не одно и то же, но это скорее исключение, чем правило.
Такие задачи обуславливают ключевую роль служб предприятия, занимающихся присутствием на рынке — PR, маркетинг, сбыт, снабжение, а также производство, в котором отношение качество-цена должно быть не меньше, чем у конкурентов. Работа с инвесторами, вернее с представителями финансового рынка, становится все менее зависимой от конъюнктурных стечений обстоятельств, но никогда не утрачивает своей важности. R&D же обычно отходит на второй план, занимая устойчивый (но не сокращающийся!) сегмент предприятия.

Этап развития компании и эволюционный уровень выпускаемой ею продукции
Стадия развития компании определяет, с какими продуктами, находящимися на разных уровнях своего технического развития, она может работать.

Характерным тут является пример компании Xerox. Большая часть того, что средний пользователь знает о компьютере, было разработано именно ею: мышка и джойстик, лазерный принтер, графический интерфейс — прототип системы Windows и даже программа-прототип Excel. И что же стало с такими выдающимися разработчиками? Их уволили за ненадобностью, они перешли во второразрядные компании, которые впоследствии составили конкуренцию Xerox. Что это — случайная ошибка руководителей компании Xerox? Но почему же тогда сходный “холодок” к разработчикам нового проявляют и многие другие “третьеэтапные” компании?
Давайте посмотрим, техническими продуктами какого уровня являлись изобретения, сделанные на Xerox? Первого! А компанией какого уровня Xerox на тот момент являлась? Третьего! А совместимое ли это сочетание? Нет, и эффективно работать над новинками Xerox не могла. И это объяснимо. Ведь основной задачей “третьеэтапного” Xerox являлось уже не изобретение нового, а максимальная прибыль с продаж производимых им копировальных аппаратов. На производстве необходима исполнительная дисциплина. Для разработки нужна свобода творчества и задор. Разумеется, задором энтузиастов во имя производства пожертвовали.
Выход из этого противоречия между сегодняшними задачами и культурой “третьеэтапных” компаний и стилем работы, требуемым для создания “первоэтапного” продукта, являющегося “шагом в завтра”, разумеется, есть и называется он по-русски “дочернее предприятие”, а по-английски subsidiary.
Дочернее предприятие — это “второэтапная” компания, которая создается “третьеэтапной” материнской фирмой с целью разработки какой-то новой технологии и/или продукта. Никакого конфликта между вторым уровнем развития компании и первым уровнем развития технической системы нет. Они прекрасно сочетаются. Когда же “второэтапная” компания разовьет продукт до уровня, приемлемого для работы “третьеэтапной” материнской компании, продукт может быть в явном или не явном виде передан туда.
Одним из лидеров эффективного создания изолированных дочерних компаний является Intel. Ее филиалы создаются даже не как формально обособленные фирмы, а как автономные отделы, отделенные от производственной части и практикующие культуру, типичную для “первоэтапных” компаний.
В №5-2006 журнала ОКНА. ДВЕРИ. ВИТРАЖИ была помещена информация о том, что сейчас развивается новая отрасль — фасадная электрогенерация — темпы роста которой сопоставимы или даже превышают темпы взрывного роста индустрии информационных технологий, начавшегося двадцать лет назад. Поэтому ИТ-аналогии уместны и показательны.

Губительная инвестиция
Значимость понимания этапов эволюции компании самими руководителями и инвесторами на примере того, что дополнительная инвестиция в компанию, когда она к этому не готова, может оказаться для нее губительной.
Некая компания переходит с первого уровня на второй, обоснованно получив финансовое вливание со стороны инвесторов. Нанимаются профессиональные менеджеры, которые переводят почти все параметры работы, характерные для первого этапа корпоративного развития, на уровень бизнес-взаимоотношений, характерный для успешности второго этапа.
Но достаточно позволить хотя бы одному параметру отставать, оставить его таким, каким он был на первом уровне, и компанию начнет лихорадить. Например, сохранена авторитарность управления со стороны владельца-основателя фирмы, оставшегося боссом. Помалу лихорадка сказывается на нехватке инвестированных денег. Докопаются ли инвесторы до истинной причины проблемы — до того, что только один из параметров компании остался таким, каким он более быть не должен на данном этапе?
Не исключено, но обычно этого не случается. Пытаясь защитить свои инвестиции, инвесторы как правило примут точку зрения менеджмента и предоставят новые инвестиции? Это дополнительное инвестирование приблизит компанию к третьему этапу, расширяя пропасть между тем параметром корпоративной жизни, который так и остались “первоэтапным”, и тем, что требуется теперь. И чем шире эта пропасть, тем скорее компания в нее “провалится”. Отсюда следует, что инвестиция, сделанная в компанию в момент, когда компания к ней внутренне не готова, не защищает компанию, а, наоборот, ускоряет ее гибель.