Антикризисный маркетинг: антикризисные меры повышения конкурентоспособности предприятий на основе маркетинговых инструментов

В рыночных условиях предприятия находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) структур управления и методов повышения конкурентоспособности производства, выпускаемой продукции, структуры самого предприятия. Кризисные явления в экономике выдвигают к предприятиям особые требования, позволяющие сохранить устойчивость.
Каждому предприятию в условиях кризиса особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкурентной борьбы, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся рыночной ситуации и тенденциям ее развития, а с другой, отражали возможности и определяли необходимые ресурсы, вовлекаемые в производство.
В связи с этим организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью предприятия включает в себя функциональные подсистемы управления качеством, конкурентоспособностью, производственными ресурсами и т.д.
Блок-схема механизма управления конкурентоспособностью предприятия представлена как специфическая многофункциональная и многокомпонентная система, состоящая из комплекса взаимосвязанных блоков, то есть подсистем, подверженных влиянию внешних и внутренних факторов, образующих определенную целостность (рис. 1).
Данная схема направлена также на формирование конкурентных преимуществ предприятия. Она позволяет системно и целенаправленно вести поиск путей объединения всех подсистем организационно-экономического обеспечения корпоративного менеджмента с целью концентрации усилий и управляющего воздействия на факторы, определяющие внутренний потенциал предприятия, способный обеспечить повышение его конкурентных возможностей.

Структура поддержания конкурентоспособности
Чтобы сегодня создать конкурентоспособную экономическую структуру, надо не просто модернизировать организацию и управление, но четко знать для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главное при этом — умение оперативно определить и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Задача управления конкурентоспособностью предприятия также включается в достижение успеха в конкурентной борьбе, при этом она становится не столько функцией торговли или производства, сколько функцией управления.
Важной особенностью механизма управления является его нацеленность на конечные результаты. Эффективность конечных результатов выражается в росте производительности труда, объемов производства и продаже конкурентоспособной продукции, экономии производственных ресурсов, прибыльности.
На процесс формирования конкурентных преимуществ предприятия серьезное влияние оказывают факторы предпринимательской среды. По мере изменения показателей, характеризующих предпринимательскую среду, изменяются параметры, отражающие уровень конкурентоспособности предприятия.
В экономическом механизме управления конкурентоспособностью предприятия объединены мониторинг и анализ его состояния, инструменты и рычаги для принятия управленческих решений, альтернативы и рекомендации по достижению конкурентных преимуществ, пути их реализации, методы оценки и контроля.
С помощью экономических рычагов и стимулов орган управления обеспечивает согласование общехозяйственных целей и критериев эффективности с локальными целями и критериями, стоящими перед агентами производства. Эффективное управление деятельностью предприятия также подразумевает реальную оценку своих позиций на рынке.
Для коммерческого продвижения и сбыта продукции организационно-экономический механизм управления опирается на маркетинг, спрос и формирование ценовой политики предприятия, а также позволяет осуществлять планирование, стимулирование и регулирование производства/сбыта продукции и других видов деятельности.
Следует подчеркнуть, что анализ конкурентоспособности предприятия имеет много общего с анализом его хозяйственной деятельности, так как при анализе конкурентоспособности невозможно обойтись без многих показателей, используемых при мониторинге производственной и сбытовой деятельности предприятия. Вместе с тем анализ конкурентоспособности имеет свои специфические черты и задачи.
Во-первых, оценка конкурентоспособности, т.е. определение показателей конкурентоспособности предприятия, является основой для организации всей производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики.
Во-вторых, изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, на стадиях жизненного цикла продукции. Такой подход позволяет своевременно принимать решения об оптимальных изменениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых производственных мощностей, разработке новых либо модернизации выпускаемых товаров.
В-третьих, оценка уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использовать целый ряд показателей, которые свидетельствуют о степени устойчивости предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль при производственно-хозяйственной деятельности.

• Share

Противодействие кризису
Каждое предприятие разрабатывает собственные сценарии противодействия кризису. Анализ результатов опросов управленцев в РФ и данные зарубежных источников показали, что только 31% руководителей предприятий-производителей продукции для СМК прибегли к такой кардинальной мере, как сокращение штатов сотрудников, 42% этого не делали. Однако еще около половины руководителей, пока не решившихся сокращать штат своих сотрудников, потенциально все же готовы пойти на этот шаг. При этом предполагается, что это позволит оптимизировать внутреннюю структуру предприятий в соответствии с новыми условиями рынка. Зато 83% пересмотрели выпускаемую ассортиментную линейку. При этом только 42% уменьшили отпускные цены на продукцию, а 27% — либо оставили их без изменения, либо увеличили (около трети тех, кто цены не уменьшил).
Существенным является и то обстоятельство, что только 12% руководителей предприятий решили перейти в другую ценовую категорию. В равной пропорции (65%) в качестве первоочередных мер противодействия кризису названы оптимизация внутренней структуры и более активное продвижение продукции в сети Интернет. Интегрированные показатели оценки руководителями предприятий перспектив своей деятельности по противодействию кризисным явлениям в мировой и национальной экономике см. на рис. 2.

• Share

Как видно из приведенного рисунка, кризисные явления в локальной экономике, а также в мировом экономическом пространстве, заставляют руководство предприятий обратить более пристальное внимание на процессы управления производством, на повышение его эффективности. При этом большинство мер по повышению конкурентоспособности предприятий носят маркетинговый характер.
Например, наиболее популярной мерой, как видно из приведенного выше рисунка, является изменение ассортиментной политики, то есть части комплекса маркетинга — его товарной составляющей. Такой подход представляется особенно актуальным в свете того, что изменение ценовых предпочтений (переход в другую ценовую нишу) не представляется руководителям производств столь же актуальной мерой.
Таким образом, можно констатировать, что в настоящее время система повышения конкурентоспособности предприятий строительной отрасли носит не ценовой, но маркетинговый характер, что можно считать свидетельством качественных, а не количественных преобразований.
В настоящее время оценка конкурентоспособности товара выводится из соображения, что в процессе сравнения товаров покупателем выигрывает тот производитель, у которого отношение суммарных затрат на приобретение и использование товара к полезному эффекту, получаемому от данного товара, минимально по сравнению с другими аналогичными товарами, то есть полезный эффект рассчитывается как интегральный показатель качества товара, включающий в себя три группы показателей:

параметры и признаки эстетических свойств товара (дизайн, упаковка и т.д.).
Каждый показатель входит в интегральный показатель со своим весом по его значимости для потребителя.
Суммарные затраты на приобретение и использование товара включают: цену изделия; расходы на транспортировку, установку, обучение персонала, эксплуатацию, ремонт, техобслуживание; налоги; страхование и так далее. Однако если рассматривать компоненты конкурентоспособности с позиций маркетинга, то на первый план выходит такой фактор, как позиция покупателя, который, при прочих равных условиях, в большинстве случаев выберет более дешевый товар.
На практике критерии, по которым потребитель оценивает и выбирает товар, включают в себя гораздо большее число показателей, чем цена и качество. Поэтому, с позиций маркетинга, при оценке конкурентоспособности товара необходимо учитывать не только требования потребителя к его цене и качеству, но и требования, относящиеся в основном к сфере заключения сделки и эксплуатации товара, такие как оперативность поставки, обеспеченность запчастями, организация сервиса, репутация страны-изготовителя и конкретного поставщика и т.д.
Необходимо также учитывать степень известности марки и привязанности к ней потребителя. На разных рынках веса каждого из этих критериев могут быть разными, а потому оценку конкурентоспособности следует производить для каждого рынка отдельно.
Однако, если в показателе конкурентоспособности учесть все критерии потребителей конкретного рынка, то он отразит лишь ожидаемую, а не реальную конкурентоспособность. Для успешной продажи товара необходимо, чтобы он появился на том рынке, на котором действительно нужен, в нужном количестве, в нужный момент времени, чтобы потребитель был подготовлен к появлению данного товара, а маркетинговая программа была бы лучше, чем у конкурентов.
Все это зависит от эффективного выполнения маркетинговых функций: изучение рынка, управление разработкой и производством товара, управление сбытом и продвижением.
Таким образом, концепция использования инструментов маркетинга приводит к более широкому понятию реальной конкурентоспособности товара, которое зависит не только от соотношения «качество-цена» и соответствия критериям потребителей, но и от конкурентоспособности всей маркетинговой деятельности фирмы.
Таким образом, система управления конкурентоспособностью, отображенная на рис. 3, приобретает маркетинговое направление.
В сложившихся условиях на рынке выпуска продукции строительного комплекса, когда рынок характеризуют параметры, описанные выше, на первые роли выступают возможности неценовой конкуренции с использованием маркетинговых инструментов.

• Share

Рис. 3. Маркетинговое управление конкурентоспособностью предприятия строительного комплекса

Уровни маркетинга
Различают два уровня управления маркетингом: стратегический и тактический.
Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке. Стратегия представляет собой план достижения целей компании, в котором отражаются все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности. С учетом современной рыночной ситуации, описанной выше, маркетинговые мероприятия на этом уровне управления должны быть ориентированы на совершенствование организационной структуры фирмы, сокращение управленческих издержек; модернизацию системы маркетинговой информации в соответствии с потребностями рынка; на разработку и выведение на рынок нового товара, способного привлечь спрос к продукции компании даже в условиях кризиса; обоснованный уход с тех сегментов рынка, где стало невозможным получение устойчивой прибыли.
Маркетинговая тактика ориентирована на конъюнктурные факторы формирования спроса на уже имеющиеся товары. Маркетинговые мероприятия на этом уровне управления: изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта; анализ товаров и управление их номенклатурой с целью максимального удовлетворения рыночных требований; прямые контакты с потребителями; увеличение и обучение персонала; активное участие в выставках и ярмарках; создание и повышение эффективности сервиса; управление ценами; рекламные мероприятия.
На основании анализа конкурентоспособности предприятия происходит выделение конкурентных преимуществ, т.е. отличительных свойств, позволяющих реализовать целевую установку. Процесс принятия управленческого решения осуществляется на стадии контроля за состоянием параметров, обеспечивающих конкурентное преимущество с целью их регулирования. На этом этапе осуществляются мероприятия по доведению и совершенствованию избранных управленческих параметров.

Пример анализа
Исследование проводилось на примере предприятий Воронежской области РФ по производству компонентов для СМК. Установлено, что анализируемые предприятия близки по уровню финансовой устойчивости, а наличие конкурентного преимущества определяется, исходя из высоких рейтинговых оценок в сфере маркетинга и производства.
Так, в числе параметров, наиболее существенно определяющих конкурентоспособность в сфере производства, можно выделить качество производимой продукции и уровень затрат на ее продвижение. Первый фактор лежит в сфере производства, второй в области маркетинга. Данное обстоятельство позволило сделать предположение о превалирующей роли этих областей в обеспечении конкурентоспособности.
Согласно данному предположению, конкурентные преимущества предприятия формируются в сфере производства и обращения. В связи с этим анализировались две области деятельности предприятий — производственная и финансовая, при этом использовался метод экспертной расстановки приоритетов (табл. 1).
В процессе исследований выявлены и проанализированы наиболее типичные представители производства компонентов СМК, функционирующие свыше 10 лет, в число которых вошли как представители крупного предпринимательства, так и средние и малые предприятия. Характерно, что независимо от масштабов деятельности финансовое состояние всех предприятий является близким — нестабильным при невысоком уровне рентабельности. В этих условиях был сделан вывод о необходимости развития сферы обращения продукции для СМК и дифференциации конкурентных преимуществ, сформировавшихся в процессе деятельности предприятия для обеспечения его конкурентоспособности.
Таким образом, при реализации на практике стратегических целей компании посредством тактических маркетинговых мероприятий для предприятий-производителей изделий СМК следует обращать особенное внимание на следующие параметры: тактический маркетинг имеет не только средства, но и особенные каналы реализации, таким образом, компании должны учитывать не только для кого, но и каким образом должны быть реализованы маркетинговые мероприятия.
Итак, бульшая часть мер по повышению конкурентоспособности предприятий в условиях кризиса носят маркетинговый характер. При этом отметим, что система повышения конкурентоспособности предприятий должна носить трехуровневый характер. Первый уровень — оперативный — связан с возможностями повышения общей конкурентоспособности предприятий за счет роста сравнительной конкурентоспособности продукции. Второй уровень — тактический — ориентирован на улучшение общего состояния производства за счет активной ориентации на результаты маркетинговой деятельности. Наконец, третий уровень — стратегический — направлен на формирование инвестиционной привлекательности предприятия за счет использования таких маркетинговых инструментов, как его имидж.
Исследование перечня препятствий на пути оптимального и желаемого темпа развития предприятий на примере производства компонент для СМК представляет собой способ изучения качественных параметров деятельности предприятия через оценку субъективного восприятия «узких мест» развития предпринимательской деятельности.
Методологической базой исследования выступает использование механизма методов экспертных оценок с допущением определенных вариаций комбинирования. Предлагается применение разработанного метода выявления конкурентных преимуществ предпринимательских структур на базе мультипликативного показателя с учетом рисковой составляющей деятельности в двух плоскостях: оценка эффективности производственной деятельности и выявление внутренних проблем на пути достижения желаемого уровня конкурентоспособности предприятия; оценка организации и управления маркетингом, оказывающего непосредственное влияние на формирование конкурентных преимуществ.

Библиографический список:
1. Павлова, Н.?Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара / Н. Н. Павлова // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004 — № 1. — С. 12–15.
2. Симонов, В. «Сухие» цифры кризиса / В. Симонов // Фабрика мебели. — 2009. — № 2. — С. 10–11.
3. Безрукова Т.?Л., Сапронов Е.?И., Морковина С.?С. Управление конкурентоспособностью предпринимательской организации (монография). М.: КноРус, 2008. — 163  с.
4. Фатхутдинов, Р.?А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. — 504 с.

---

Безрукова Т.Л., Попова Л.А.
(ВГЛТА, г. Воронеж, РФ).
По материалам докладов на симпозиуме в рамках II Евро-Азиатского лесопромышленного форума, г. Екатеринбург, РФ, осень 2009 г.