Пошаговая реструктуризация или как реанимировать предприятие

Реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженностей
Положение завода осложнялось дорогими кредитами, а также повальными неплатежами за отгруженную продукцию.
Из-за неналаженного контроля за поступлением платежей многие заказчики получали продукцию, даже имея просроченную задолженность. Это стало возможным потому, что старое руководство в погоне за долей рынка не уделяло внимания проверке платежеспособности покупателей продукции.
Работа на предприятии нового руководства началась с полной инвентаризации всех дебиторов и кредиторов. Были приостановлены любые отгрузки продукции до ее оплаты покупателями, то есть все покупатели, кроме дистрибьюторов, должны были оплатить заказ до его отгрузки. Дистрибьюторы же получали отсрочку не более чем на неделю при условии предоплаты не менее 70% заказа.
Одновременно с этим проводились тяжелые переговоры с кредиторами об увеличении лимитов товарного кредитования на завод. Здесь большую роль сыграло наличие программы действий нового руководства, а также положительная динамика загрузки производства.

Работа на предприятии нового руководства началась с полной инвентаризации всех дебиторов и кредиторов

Также удалось уменьшить ежемесячные процентные выплаты до 2500 евро, что было достигнуто сменой банков-кредиторов. На время у холдинга был взят операционный кредит для погашения кредитов и получения новых.
На первом этапе наметившийся рост производства был приостановлен жесткой политикой продаж. Однако решение было принято правильно: улучшившаяся платежная дисциплина позволила начать расплачиваться с персоналом и кредиторами.
Через месяц объемы продаж стали расти благодаря работе маркетологов и улучшению имиджа завода, а также активной работе менеджеров по продажам.

Реформа системы управления заказами
Завод до начала реформ терял много заказчиков из-за нечеткого срока исполнения заказов, так как покупателей волновало в первую очередь соблюдение графика их изготовления и отгрузки.
На заводе существовала очень громоздкая процедура передачи заказов от менеджеров на производство, происходило многократное согласование каждого заказа.
Было принято решение о повышении персональной ответственности каждого менеджера за точность и качество обработки каждого заказа. При этом менеджеры учились работать с профильным пакетом программ по расчету заказов.
С помощью изменения системы прохождения заказа удалось сократить время прохождения от момента принятия заказа менеджером до запуска в производство до одних суток (в отличие от 2-3-х, практиковавшихся ранее).

Новым руководством было принято решение о повышении персональной ответственности каждого менеджера за точность и качество обработки каждого заказа

Система контроля происходила по принципу “вход-выход” при передаче заказа от одного подразделения другому. При этом система контроля теперь стала состоять только из двух звеньев: технический и финансовый контроль, а при необходимости привлекались профильные специалисты как в рамках завода, так и со стороны.
Была полностью изменена система отгрузки продукции потребителям, а также система приемки материалов на склад. Стал создаваться план отгрузок, и, хотя на первом этапе и не удалось сделать почасовой план, это позволило планировать очередность отгрузок, делать их комплексными и сортировать по приоритетности.

Снижение себестоимости продукции
Для осуществления реформ на предприятии требовалось создать не столько фонд развития, сколько фонд стабилизации, так как у завода на начальном этапе не было свободных оборотных средств. Новые собственники считали, что завод может сам зарабатывать деньги, изменив систему управления. Их расчет оказался верным. Менеджмент завода принял решение прежде всего сосредоточиться не на увеличении кредиторской задолженности, а на поиске резервов по снижению себестоимости продукции.
Цену реализуемой продукции диктовал рынок, поэтому план по снижению себестоимости состоял из двух направлений: работа с поставщиками и снижение производственных и непроизводственных издержек на заводе.
Благодаря работе маркетологов стал известен круг потенциальных поставщиков завода, а также ценовые уровни, по которым они готовы работать с нами и работают с конкурентами.
Техническая служба завода при участии приглашенных специалистов смогла отказаться от части дорогих комплектующих, что позволило уменьшить номенклатуру закупаемых материалов. После сложных переговоров с поставщиками удалось не только понизить цену на комплектующие, но и увеличить объем товарного кредитования с их стороны. При этом были найдены новые поставщики, для того чтобы соблюсти главное условие: каждую номенклатуру материалов поставляют два поставщика, чтобы ни при каких условиях не зависеть от одного.
После проведения вышеизложенных мероприятий удалось понизить стоимость закупаемых материалов в пересчете на одно изделие на 16,5%, что дало немедленный экономический эффект.
В дальнейшем работа была продолжена в плоскости поиска возможных путей замены импортных комплектующих на российские, что зачастую осложнено низким качеством российской продукции. Сейчас работа по поиску новых поставщиков ведется в активном режиме как на специализированных выставках, так и в печатных и электронных изданиях.

Производственные и непроизводственные издержки
Анализ технологии производства показал, что материалы используются нерационально, нормы по отходам были почти максимальны и составляли около 9%. В Германии эти нормы составляют не более 3-4%. Путем введения программы оптимизации использования материалов еще на стадии процесса подготовки производства удалось добиться снижения отходов до 5-6%.
Также удалось изменить процесс подготовки основного производства путем смещения графиков рабочего времени у рабочих, занятых на различных участках производства. Эти и другие меры позволили увеличить производительность труда, а также облегчить и нормировать труд рабочих.
Была проведена большая работа по упорядочиванию и формализации работы склада, что показало наличие сверхнормативных запасов материалов, — это в свою очередь приводило к замораживанию оборотных средств предприятия. На заводе была введена должность логиста, в чьи обязанности входят формирование и отслеживание графика отгрузок, а также внутрипроизводственная логистика.
Введение графика привоза материалов и комплектующих на склад позволило увеличить производительность труда грузчиков, комплектовщиков и кладовщиков, которые смогли при росте объемов производства (без увеличения штата!) справляться со своими обязанностями.
В офисах завода была проведена большая работа по оптимизации труда сотрудников, повышению производительности их труда и исключению дублирования функций различных подразделений.
В первую очередь был изменен порядок прохождения заказов. Был введен жесткий порядок движения документов во временном разрезе. С учетом этих факторов были изменены функции каждого из отделов, а также схемы размещения отделов и рабочих мест сотрудников в них. Это позволило увеличить производительность труда всех отделов и в первую очередь менеджеров по продажам.
Без вложения больших денежных средств удалось произвести модернизацию компьютерного парка завода, что также положительно сказалось на производительности труда.

Работа с персоналом
Начиная с первых дней работы на предприятии, менеджмент уделяет огромное внимание работе с персоналом, стимулированию работы сотрудников экономическими и неэкономическими методами.
Было провозглашено 3 главных принципа работы:
1. Любой дополнительный труд оплачивается
2. У сотрудников не существует верхней границы оплаты труда, то есть у человека должна быть возможность в рамках завода больше работать и, соответственно, больше получать
3. Руководитель получает зарплату только после всех сотрудников его подразделения
Как известно из зарубежного опыта, путем повышения ответственности сотрудников за свой труд можно повысить их производительность труда на 10-15%. Задача менеджмента состоит в том, чтобы каждый из сотрудников чувствовал себя сопричастным и ответственным за успех в делах предприятия.

Сотрудники производства, склада и водители
Для повышения рабочей дисциплины была введена система поощрений за качество работы. Для удобства работы было сделано два вида рабочей одежды: для руководителей на производстве и рабочих, при этом к качеству одежды предъявлялись серьезные требования.
Каждые две недели на производстве проводятся встречи с мастерами при участии администрации, где обсуждаются условия труда рабочих и предложения по совершенствованию технологического процесса.
За каждое рацпредложение рабочий или служащий, его сделавший, получает премию, о чем вывешивается соответствующий приказ.
Зарплата рабочих зависит от их вклада в рабочий процесс и вида выполняемых работ, то есть это сдельно-премиальный тип оплаты труда.

Административно-управленческий персонал
После прихода нового руководства на завод работа сотрудников АУПа подверглась анализу. Было ликвидировано дублирование функций, уменьшено количество уровней контроля.
Менеджеры были освобождены от дополнительных функций. В их обязанности стала входить только работа с клиентами и текущий маркетинг. После получения и обработки заказа контроль над его исполнением был возложен на группу учета. Эти мероприятия позволили повысить производительность труда менеджеров на 30%, а также качество их труда. Увеличилось количество вторичных обращений, стали возвращаться старые клиенты.
Менеджеры тоже были переведены на сдельный тип оплаты труда, что потребовало со стороны руководства выработки стройной системы расчета и начисления заработной платы сотрудников.

Как известно из зарубежного опыта, путем повышения ответственности сотрудников за свой труд можно повысить их производительность труда на 10-15%.

Состояние завода на современном этапе

ООО “Парголовский завод современных строительных технологий” в настоящее время является одним из лидеров рынка светопрозрачных конструкций. А решение задач развития позволит вывести завод на качественно новый уровень развития производства. Необходимо сформировать идеологию фирмы, определить цели и задачи завода, разработать меры по развитию производства, систему мотивации и системы контроля исполнения решений, качества и т.п.

Цели компании:
1. Удовлетворение спроса на светопрозрачные конструкции в полном объеме
2. Захват лидерства на рынке и получение максимальной рыночной доли при разумной рентабельности продаж
3. Формирование и развитие здорового, сплоченного рабочего коллектива, преданного интересам компании, вовлеченного в достижение успеха, способного адаптироваться к изменяющимся условиям бизнеса

Задачи, которые необходимо решить для реализации целей компании:
1. Создание и регистрация товарного знака и изменение политики продаж
2. Реформирование и модернизация производства
3. Введение системы автоматизации на заводе
4. Реформирование системы управления заказами
5. Создание системы обучения и мотивации персонала
6. Выпуск продукции в объеме 6500 изделий в месяц

Создание и регистрация товарного знака
В настоящий момент на предприятии проводится активная работа по внедрению товарного знака. Выбрана торговая марка “Стеклов”. Планируется разработать систему стимулирования дистрибьюторов завода по использованию товарного знака “Стеклов”.
Программа будет состоять из нескольких этапов:
1. Дистрибьютор берет на себя обязательство по продаже и продвижению на рынке продукции под торговой маркой “Стеклов”
2. Дистрибьютор обязуется использовать торговую марку “Стеклов” для продажи светопрозрачных конструкций и сопутствующих изделий
3. Дистрибьютор обязуется продавать исключительно продукцию завода, а также покупать у предприятия все сопутствующие товары
4. Завод обязуется поставлять свою продукцию в первую очередь дистрибьюторам в рамках квот, выделенных конкретному дистрибьютору, в сроки, оговоренные в договоре. Этот пункт будет одним из важнейших, так как покупатели в сезон страдают в основном из-за срывов сроков поставок
5. Завод проводит рекламную акцию предприятия и торговой марки “Стеклов” в средствах массовой информации и на внешних рекламных носителях
6. Завод создает сам или с привлечением сторонних компаний единый фирменный стиль, которому следуют все дистрибьюторы
7. Завод участвует в разработке всех печатных материалов для дистрибьюторов
8. Завод оплачивает производство всех рекламных баннеров в размере 100% от их стоимости, а дистрибьютор берет на себя обязательство по их размещению за свой счет в течение десяти календарных дней
9. Завод обеспечивает дистрибьютора всей рекламной продукцией, получаемой от производителей профиля
10. Завод берет на себя обязательство оплачивать печатную продукцию дистрибьютора в размере 40% от ее стоимости при условии ее предварительного согласования с предприятием

Изменение политики продаж
В соответствии с программой развития ООО “Парголовский завод современных строительных технологий” планирует отказаться от активизации политики продаж и сконцентрироваться на расширении и интенсификации производства.
Поиск заказов постепенно будет переложен на плечи дистрибьюторов и дилеров. При этом планируется стимулировать продажи путем решения нетипичных для дистрибьюторов задач, например, в области рекламы, а также в области проведения сложных конструкционных расчетов в интересах заказчиков. Завод будет участвовать только в крупных тендерах, на которых выбираются генеральные партнеры фирм-застройщиков и генподрядчиков.
В соответствии со стратегией развития завода планируется создание такой системы работы с заказчиками, при которой работа строится не по принципу “продавец-покупатель”, где главным является цена продукции, а на партнерских началах.
В этом случае главным является не только и не столько цена, сколько создание единой технологической цепочки, при которой задачи завода и покупателей его продукции тесно переплетаются.
То есть планируется передать дистрибьюторам в том числе и некоторые функции текущего маркетинга, а также отслеживание тенденций изменения текущего состояния рынка. Это очень удачное предложение, так как дистрибьютор как последнее звено технологической цепочки быстрее других почувствует изменения на рынке.

В соответствии с программой развития ООО “Парголовский завод современных строительных технологий” планирует отказаться от активизации политики продаж и сконцентрироваться на расширении и интенсификации производства

Реформирование и модернизация производства
В соответствии с планом расширения производства планируется провести реформу в следующем порядке:
1. Учет и инвентаризация имеющегося парка оборудования, а также имеющихся в распоряжении завода производственных площадей
2. Разработка плана расширения производства на основе данных службы маркетинга о потенциальном спросе на продукцию завода
3. Определение возможностей по физическому размещению требуемого оборудования и разработка плана по строительству или покупке требуемых производственных площадей. Корректировка плана расширения производства
4. Разработка плана по интенсификации производства при текущем парке оборудования с учетом плана по расширению производства
5. Разработка плана по финансовому обеспечению плана модернизации и расширению производства. Определение источников финансирования. Определение объема требуемых привлеченных ресурсов. Определение вида обеспечения в случае привлечения банковского заемного капитала
6. Определение фирмы-поставщика оборудования и консультанта по осуществлению его шеф-монтажа
7. Выбор фирмы-подрядчика для проведения работ по реконструкции производственных помещений
На предприятии ведется постоянная работа по оценке и улучшению качества производимой продукции. Планируется внедрение программы по постоянному улучшению качества.

Основные принципы программы улучшения качества:
1. Завод будет ориентирован на нужды заказчика. Предприятие всецело зависит от своих заказчиков и поэтому стремится понять потребности заказчика, выполнить его требования и превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, будет ориентирована в первую очередь на требования заказчика. Системный подход к ориентации на потребности клиента начнется со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в дальнейшем
2. Информация об анализе жалоб и претензий будет поступать систематически из разных источников (от дистрибьюторов и дилеров, клиентов, служб завода) и интегрироваться в процесс, позволяющий получать точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом
3. Вся информация о жалобах и претензиях будет распространяться по всей организации. Будут внедряться процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности предприятия и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности

Введение системы автоматизации на предприятии
ООО “Парголовский завод современных строительных технологий” планирует провести комплексную автоматизацию деятельности предприятия, с помощью которой будут решены следующие задачи:
1. Увеличится производительность труда сотрудников вследствие введения безбумажной системы работы с документами
2. Снимется проблема обмена информацией между службами завода
3. Сократится время обработки заказа и передачи заказа
4. Сократятся издержки завода за счет более оперативного реагирования на изменения во внутренней и внешней среде предприятия
5. Появится возможность комплексно планировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия
Введение программы автоматизации завода заставит полностью изменить взгляды на систему управления и функционирования завода. Это позволит перейти к жесткому отслеживанию как издержек предприятия, так и к пониманию функций, выполняемых конкретными сотрудниками.

Реформирование системы управления заказами
Проведение программы по автоматизации предприятия позволит по-другому взглянуть на весь процесс обмена информацией внутри компании, в частности, на процесс прохождения заказа и его исполнения.
Введение безбумажной системы работы позволит сократить время между принятием заказа, его обработкой, проверкой и передачей на производство до 3-4 часов.

Для этого планируется провести следующие реформы:
1. Создание центра управления заказами, в который входят службы контроля, учета, проверки заказов
2. Центру управления переподчиняется служба снабжения
3. Центр управления работает в тесном взаимодействии с финансовой службой для четкого планирования финансовых потоков предприятия
4. Центру управления передается планово-экономическая служба завода

После проведения данных реформ на производстве остаются только:

Создание системы обучения и мотивации персонала
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация человеческого потенциала.
Стратегия завода в отношении персонала включает два важных принципа.
Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является преданность членов организации общему делу, в частности, осуществлению стратегии, реализуемой организацией. На стадии реализации стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии завода как своего личного дела.
Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.
Важно устранить сопротивление со стороны сотрудников, возникающее в связи с проведением реформы, и убедить их в необходимости участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.
Руководство завода вводит программу обучения персонала как для повышения профессионального уровня сотрудников, так и для создания универсальных специалистов, которые могут работать на различных рабочих местах. Вводится система премирования не только за успешное прохождение обучения, но и за взятие на себя обязательств по обучению других сотрудников.

Успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов

Начинает претворяться в жизнь еще одна программа под названием: “Твои идеи — твоя премия”. Эта программа позволит оперативно реагировать на предложения сотрудников по реформированию производства, а также поощрять таких сотрудников.
Поощрение таких сотрудников будет происходить через приказы, которые будут вывешиваться на специальных стендах. Это делается для того, чтобы успехи таких сотрудников служили примером для остальных.

Выпуск продукции в объеме 6500 изделий в месяц
Данный объем выпуска продукции планируется производить после реализации основных этапов плана реформирования, приведенного выше. Это позволит развить производство и стать одной из крупнейших компаний не только на северо-западе, но и в России в целом.
Однако не стоит забывать, что процесс реформ должен происходить на предприятии непрерывно, не останавливаясь ни на минуту.
Выполнение плана всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит руководству завода, которое определяет две суперзадачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.
Основная стратегическая цель роста ООО “Парголовский завод современных строительных технологий” — захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм.