Лицом к лицу с клиентом
Системы управления взаимоотношений с потребителями

• Share

Причины, которые сейчас побудили предпринимателей использовать решения по управлению взаимоотношениями с потребителями или клиентами компании (CRM, Customer Relationship Management), возникли гораздо раньше. На рубеже 80-90-х годов XX века стало понятно, что классические ERP-системы (системы планирования ресурсов предприятия — Enterprise Resource Planning) по автоматизации управленческих процессов не давали ожидаемого от них качественного скачка в приросте экономических показателей деятельности предприятия.
В середине 90-х годов было сделано очень много проектов, целью которых был пересмотр тактики автоматизации и самой стратегии работы с клиентами. Клиенты традиционно находились вне контура управления компанией.
Первые попытки изменить такое состояние дел носили большей частью экспериментальный характер. Какие-то проекты удавались, какие-то нет. Уже к концу 90-х годов был обобщён богатый опыт, и была сформирована концепция управления взаимоотношениями с клиентами. Она прошла путь развития от CM (Contact Management, управления контактной информацией, прообраз Call-center), через осознание роли информации о потребителях в увеличении сбыта, что получило воплощение в SFA-системах (Sales Force Automation — средства автоматизации для увеличения продаж), до современной концепции CRM, согласно которой продавцы — далеко не единственные сотрудники, контактирующие с клиентами или нуждающиеся в информации о них.
Сначала многочисленные CRM-проекты также не имели полного успеха. И даже появление новых программных систем не обеспечивало эффективной работы с клиентом. Причина в том, что CRM — это не просто технология, а изменение подхода к ведению бизнеса на предприятии: CRM видит клиента внутри компании, именно он основной носитель дохода, затрат и сути существования всего дела, тот субъект, ради которого и функционирует предприятие.

Что такое CRM
Эта аббревиатура охватывает целый ряд понятий. CRM — бизнес-концепция управления деятельностью предприятия, направленная на изучение рынка, конкретных потребностей клиентов и ориентацию на их потребности при разработке изделий, услуг для достижения целей предприятия, улучшения финансовых показателей и социальной значимости существования компании. CRM-система — комплекс программ, в логику работы которого заложены правила, обеспечивающие эффективную поддержку процессов для реализации концепции CRM. Интегрированное CRM-решение — адаптированный к условиям работы промышленного предприятия программно-аппаратный комплекс, обеспечивающий функционирование CRM-системы. CRM-проект — действия предприятия-заказчика и ИТ-фирмы по выработке требований к CRM-решению, внедрению и поддержке CRM-системы при ее эксплуатации. Отсюда следует, что CRM затрагивает всю фирму и подразумевает пересмотр работы во всех ее подразделениях. Цель CRM — повысить лояльность клиентов. Такой подход нашел свое отражение и в стандартах управления качеством (например, из серии ISO 9000).

Для чего это нужно
Первыми стали внедрять CRM-системы торговые фирмы. Поэтому сложилось мнение, что для других предприятий эти системы неактуальны. Однако CRM-решения помогают тем, кто работает с широким кругом клиентов, и тем, у кого крупные проекты, кто ведет продолжительные переговоры, выпускает и приобретает изделия длительного обслуживания (транспортные средства, станки, автоматические линии и пр.), то есть всем тем, кому важно иметь полную историю взаимоотношений.
Несколько цифр. Почти 90% существующих на сегодняшний день компаний и предприятий ведут базу клиентов, число которых постоянно изменяется. И точной статистики без CRM-системы нет. Сведения о клиентуре разрознены по службам предприятия и содержатся в разном виде — от таблиц Excel до текстовых файлов в среде DOS. Более 55% отечественных компаний вообще не имеют единого реестра клиентуры. Только 5% предприятий в СНГ доросли до понимания этой необходимости и внедрили CRM-решения.
Корпоративный клиент, в одном случае выступает как заказчик (потребитель), в другом — как поставщик, в третьем — уже как партнер или, наоборот, как конкурент. Корпоративный клиент имеет еще особенность: по разным вопросам в качестве контактных лиц выступают разные персоналии на разных должностях из разных служб. Причем из-за внутренней перестановки кадров или их текучести эти субъекты часто меняются. Когда нет единой базы, где сосредоточена вся информация об истории взаимоотношений с таким клиентом, нет возможности вести единую политику в отношении него. Как следствие, часто в разных подразделениях принимают противоречивые решения.
Эксперты по управлению считают, что если 8-10 разных сотрудников из разных отделов (бухгалтерия, отдел снабжения, отдел сбыта, другие службы) нуждаются в информации о клиенте, то уже не обойтись без CRM-системы.

В недавнем отчете консультационно-аналитической фирмы Andersen Consulting Canada (Канада) были собраны мнения 204 людей, входящих в элиту североамериканского бизнеса. Оказалось, что у подавляющего большинства руководителей вопросы управления отношениями с заказчиками стоят явно не на первом месте. Особо важным это направление считают лишь 15% респондентов, а 14% в списке наиболее актуальных задач отвели ему последнее место. В то же время почти 80% опрошенных согласились с тем, что, игнорируя CRM, их организации теряют конкурентные преимущества. Эти же топ-менеджеры считают приоритетным привлечение новых клиентов, повышение продуктивности, снижение затрат, улучшение обслуживания клиентов и получение доступа на новые рынки. Парадокс в том, что эти задачи и есть суть CRM, а руководители игнорируют это. Только 33% снабженцев согласились с тем, что большинство компаний, с которыми им приходилось иметь дело, ориентированы на клиентов.
В то же время 78% руководителей предприятий уверены: в их компании и так действует продуманная стратегия работы с клиентами.
Такой самообман дорого обходится предприятию. Подсчитано, что менеджер, контактирующий с клиентами (то ли с потребителями, то ли с поставщиками), не более 20% времени затрачивает на работу с ними, а остальное время уходит, в основном, на обработку данных, записей, на составление отчетов и т. д. Компании теряют до 50% своих клиентов каждые 5 лет. Примерно 68% клиентов прекращают вести дела с поставщиками из-за безразличного отношения к себе; лишь 14% разрывают отношения по причине недовольства продуктом; только 9% уходят по соображениям конкурентоспособности. В большинстве отраслей промышленности привлечение нового клиента обходится компании от 5 до 7 раз дороже, чем удержание существующего, а в секторе финансовых услуг — до 11 раз. Увеличение процента удержания прибыльных клиентов на 5% увеличивает прибыль от 25 до 125%. Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними. Смена методов взаимодействия с клиентом может превратить в прибыльных более 50% имеющихся неприбыльных клиентов. В среднем предприятия контактируют по 4 раза в год с существующими клиентами и по 6 раз в год — с потенциальными. Отсюда и значительный эффект от правильно выбранной, внедренной и функционирующей CRM-системы: коэффициент возврата инвестиций (ROI, Return of Investment) от вложений в CRM-проект составляет 200-400% за 2-3 года.

CRM для оконного бизнеса?.. Да!
Обилие рекламы в СМИ на тему “Окна-Двери” означает, что дистрибьюторы и дилеры компаний-производителей окон в виде частных фирм и “фирмочек” представляют собой, в лучшем случае, пункты по приему заказов и группы по монтажу. Зачастую дилеры конкурируют друг с другом, предлагая изделия из одного и того же источника. При этом их потребители не уверены в номенклатуре, качестве, сроках и гарантиях выполнения работ — сплошь и рядом в объявлениях фигурируют номера абонентов мобильной связи.
С помощью CRM-системы фирме-производителю можно информационно объединить эти фирмы-дилеры, сохранив формальную независимость каждой из них, обеспечить качественный сбор и обработку контактной информации, сформировать общую клиентскую базу, обеспечить равномерное исполнение заказов, избежать внутренней конкуренции и необоснованного снижения цен, обеспечить профессиональный маркетинг и предлагать общие программы по обеспечению лояльности клиентов, гарантийному обслуживанию, кредитованию, лизингу, отсрочке платежа, системе скидок и обеспечить другие финансово-сервисные преимущества.
Производство же будет опираться на достоверную информацию о состоянии рынка и потребительских предпочтениях, а значит, обоснованно развивать перспективные технологические направления.

• Share

Что ведет к неудаче
Самая главная причина неудачного внедрения или отказа от использования CRM-системы кроется в отсутствии на нее внутреннего спроса и в непонимании топ-менеджерами ее необходимости, в отсутствии на предприятии так называемого толкателя (“пушера”) проекта, способного принимать ответственные решения.

• Share

Многие представляют себе CRM-модуль как еще один программный “кирпичик” в составе ERP-системы. На самом деле CRM выполняет функции взаимодействия с внешним миром, то есть это выглядит как оболочка, первая встречающая запросы клиентов, партнеров или даже недругов (см. рис.). Интеграция с каналами коммуникаций и совместимость с протоколами обмена данными, построение CRM-системы с учетом требований по информационной безопасности действительно выводит ее на “передний край” всей ИТ-системы предприятия. Перефразируя высказывание классика, с чего мол начинается театр, можно сказать, что контакт с предприятием начинается с CRM. Но эксперты выделяют еще шесть факторов неудач.
Во-первых, это неготовность владельцев реорганизовать свой бизнес с учетом принципов CRM-концепции. Особенно если владелец — государство: во многих случаях оно управляет неэффективно.
Во-вторых, это перевод стрелок по выбору и проведению остальных этапов внедрения CRM-системы на ИТ-специалистов, хотя CRM — это прежде всего бизнес-инструмент, в выборе которого должны участвовать управленцы.
Отсюда третий фактор — саботаж снизу, причины которого имеют одновременно и простое, и сложное объяснение. Простая причина — неудобная или нелогичная система с точки зрения рядовых пользователей, слабые функциональные возможности или недостаточные средства по персонификации интерфейса.
Неявная, более сложная причина кроется в непонимании рядовыми служащими необходимости сбора и предоставления информации о клиентуре для нужд предприятия в целом.
Этому есть ряд объяснений. Не секрет, что оплата труда многих работников сбыта напрямую зависит только от уровня продаж. Если система оплаты не учитывает количество и полноту собранной информации о наработанных ими связях, менеджеры ни за что не поделятся ею, а при их увольнении контакты оборвутся. Потенциальный клиент в результате целенаправленных действий разных служб может стать позднее вполне реальным, приносящим доход. Вторая сложность — руководство само культивирует движение данных в среде CRM только снизу вверх, закрывая менеджеру доступ к информации о stakeholders (заинтересованных сторонах, т.е партнерах, поставщиках, потребителях, среди которых могут быть даже свои акционеры). Лицо предприятия складывается из мелочей складывается, это помогает удержать клиентуру и повысить ее лояльность.
Четвертая причина неуспеха — “завышенные ожидания”, в частности желание немедленной отдачи. Требование “всего и сразу” от CRM-системы, в которую даже не успели внести достаточное количество информации об имеющихся клиентах, нет данных для аналитических модулей, нелогично. Тут поможет подход поэтапного внедрения CRM-проекта, когда определенные фрагменты системы начнут функционировать и давать результат каждые 2-3 месяца.
Пятый фактор неудач — перекладывание ответственности по выбору CRM-системы на консультантов. Решение надо принимать самому руководству, подходить к выбору системы ответственно и целеустремленно добиваться внедрения. Ведь консультант выполняет рекомендательные функции, к тому же: “Обыкновенно консультант не задерживается долго там, где наконсультировал”, — гласит один из законов Паркинсона. Неплохо бы руководству еще до совершения выбора самим побывать на обучающих ИТ-семинарах.
В нашей стране эксперты выделяют еще и шестой фактор — игнорирование полной процедуры внедрения. Многие пытаются сэкономить на консалтинге (1-5% суммы проекта), на обучении и тренинге пользователей (менее 5% стоимости внедрения CRM-решения) или вообще обойтись своими силами. Риск неудачи и потери всей суммы вложений в CRM при попытке “самостроя” достигает 90-95% еще и потому, что внедрение, как правило, затягивается, а бюджет не соблюдается. Нерегулярность тренингов становится значимым фактором риска: в течение месяца после очередного тренинга персонал утрачивает навыки и забывает до 87% обучающей информации.

Составляющие успеха
Первое и главное для успешного внедрения CRM-системы — на самом предприятии сформировать команду по внедрению, которую должно возглавить лицо, наделенное полномочиями и распоряжающееся средствами. В команду должны войти руководитель проекта, специалист по CRM-системам, программисты и системный администратор.
Второе — следует подготовиться к проекту, составить бюджет, определить функциональные, технические и интеграционные требования к CRM-системе. Применение “коробочных” продуктов ограничено в той же мере, в какой они дешевле адаптированного, сшитого по вашей мерке CRM-решения.
Нынешние CRM-системы либо интегрируются с решениями класса ERP, либо уже входят в них. Рекомендуется это тем компаниям, которые достигли в развитии своей информационной системы управления т.н. “уровня оптимизации”, когда начальные этапы информатизации предприятия уже пройдены. Недорогой вариант — добавить CRM-модуль того же разработчика к уже внедренной ERP-системе. При покупке и интеграции готовой CRM-системы в ERP-систему нужно помнить о функциональности, необходимой для решения поставленных задач перед CRM-проектом (т.н. релевантность), способность обмена данными и взаимодействие с уже существующими на предприятии программными средствами. При расчете бюджета надо учитывать: стоимость лицензии; затраты при адаптации системы, сумму на внедрение и обучение персонала, цену за сопровождение и обновление версий. Надо поинтересоваться опытом выбранного партнера и получить отзывы от клиентов компании-разработчика, оценить качество ПО, выполнение сроков, качество внедрения, обучения и сопровождения. По мере развития предприятия должны возрастать и степень использования CRM-систем, и отдача от них за счет синергетического эффекта — появления нового качества при выработке управленческих решений.
В частности, совместное рассмотрение базы данных о клиентах-поставщиках с данными системы управления перевозками (логистика) позволяет выбрать наиболее перспективных для развития отношений контрагентов с точки зрения надежности и затрат на перевозки.
В-третьих, необходимо найти партнера, способного выполнить ваши требования, действуя при этом на вашей стороне. При выборе поставщика решений, системного интегратора или сервис-провайдера нужно учитывать его подход к бизнесу. Прав тот потребитель, который считает: “Мы покупаем не изделия или услуги, мы покупаем взаимоотношения”.
Известная формула подхода к ведению бизнеса “4Р”, то есть Product (продукт), Place (место), Price (цена), Promotion (продвижение), сложившаяся в XX веке, изменяется и повсеместно превращается в формулу “4С”: Consumer (потребитель), Cost of ownership (стоимость владения), Convenience (удобство), Communica-tion (связь и общение). Если намеченный интегратор или поставщик еще придерживается модели бизнеса “4Р”, то вряд ли удастся построить с ним равноправные долгосрочные отношения. Он, подобно уличному торговцу, несмотря на громкую рекламу, сменит место, цену, продвигаемый программный продукт, оставив потребителя потом без сервиса, гарантий, консультаций, обучения.
Четвертая составляющая успеха CRM-проекта полностью вытекает из четвертого фактора неудач. Выражаясь образно, “должна быть по Сеньке шапка”, т. е. нужно ставить реальные сроки поэтапного внедрения, иметь возможность опробовать на деле внедренные модули CRM-системы и своевременно вносить коррективы.
На схеме “Конкурентные преимущества благодаря внедрению CRM” показано, как рационально формируется экономический эффект внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами. Он состоит в балансе между учетом интересов потребителей и самого предприятия, это скорейший путь для достижения процветания, чему и служит концепция CRM

• Share

Конкурентные преимущества благодаря внедрению CRM

По мере развития предприятия должны расти и степень использования CRM-систем, и отдача от них за счет нового качества при выработке управленческих решений, тем самым принося прибыль и повышая конкурентоспособность фирмы и лояльность клиентуры. Но никакая самая совершенная CRM-система не научит ваших сотрудников быть вежливыми с клиентами, точно и в срок выполнять свои обязательства, сохраняя и умножая положительный имидж вашей фирмы. Системы CRM — лишь инструмент для соблюдения корпоративной культуры, а не средство ее воспитания. Лицом к лицу с клиентом по-прежнему останется человек.