Об особенностях продаж в условиях кризиса

2 917

Кризис — это проверка Вашего бизнеса не только на прочность, но и на гибкость: правильно ли был заложен фундамент при построении бизнеса, или нет. Выживет не каждая структура. Многие компании, которые не предпринимают мер по реорганизации своей работы, окажутся за бортом. Во время кризиса 1998–1999 гг. такие фирмы были практически полностью сметены с рынка. В условиях кризиса обычная техника продаж не срабатывает. На какие особенности организации продаж в кризис следует обратить особое внимание? Об этом — в статье.

Послушаем своих менеджеров по продажам. «Все продают. Никто ничего не покупает. Даже задешево! Как жить? Отдавать все даром? Жизнь остановилась! Кризис!!!» А настолько ли трагична ситуация на самом деле?
Анализируя розничный и оптовый рынок во время кризиса, можно сказать, что:

Да, денег у покупателей теперь меньше, они более склонны экономить.

Да, в головах многих игроков рынка царит паника и растерянность.

Нет, жизнь не остановилась.

Рецепт из трех пунктов и три простых совета
ВСЕ (!) антикризисные программы (и в секторе продаж конечному потребителю — В2С, и для отраслей, работающих с бизнес-структурами — В2В) можно свести всего к трем шагам:

снизить затраты;

стимулировать продажи;

оптимизировать денежные потоки.
Дальнейшее увеличение дискретизации и создание многотомных антикризисных программ — всего лишь детализация, уточнение этих трех шагов.
Первый совет — «ищите и обрящете», и первым делом надо разбудить «спящих» клиентов. Забавно, но факт — многие партнеры, которые совершали приобретения у вас ранее, но давно прекратили это делать, числятся у вас в «бывших». Сами же они при этом зачастую продолжают считать себя вашими партнерами, отнюдь не «бывшими». А не покупают они в том числе и потому, что не знают полного ассортимента и свойств предлагаемых вами сейчас изделий...
Несмотря на кажущуюся простоту, предметное напоминание о себе входит в число самых мощных стратегий увеличения продаж.
Второй совет — «толците, и отверзется вам», т.е. будьте более настойчивы. Исследования, проводившиеся в США, показывают, что более чем 3/4 сделок заключаются после пятого, а то и шестого-седьмого предложения агента по продажам — но в то же время едва ли 1 из 10 агентов был достаточно настойчив, чтобы обратиться к потенциальному клиенту больше 3 раз.
Дополнительные занятия по повышению квалификации своих заказчиков (разговор по телефону, работа с возражениями, проведение презентаций и т. д.) также резко увеличивает эффективность ведения бизнеса. Разница между результативностью общения со знающим и необученным клиентом, не знающим, чего он хочет, даже в обычное время колоссальна, а в период кризиса и подавно.
Совет третий: «спокойствие, только — спокойствие…». Научно доказано, что в состоянии стресса человек может совершать в 40 раз больше ошибок, чем в нормальном состоянии. Поэтому в первую очередь сохраняйте спокойствие сами и вселяйте это самое спокойствие в свою команду.

Если клиенты кивают на кризис
Слова «Никто ничего не покупает» означают только одно: «Методы продаж, которые действовали на протяжении целого ряда лет на растущем рынке, сегодня действовать перестали». Можно плакать. Можно прилагать больше усилий и применять другие методы продаж. Кто-то сказал, что когда все плачут, нужно продавать носовые платки. Уметь быстро переориентироваться, в том числе и в своей аргументации клиенту — это качество, которым должен обладать каждый профессиональный продавец.
Одна специалистка по маркетингу из РФ примерно так описала типичную ситуацию. В очередной раз ей позвонили и предложили какую-то бизнес-услугу. Полезную и нужную. В качестве эксперимента она возразила звонившему менеджеру, что, мол, в стране кризис, чтобы посмотреть, как будет реагировать менеджер по продажам. Каково же было удивление, когда никаких шагов по парированию этого возражения от менеджера не последовало. Даже возникло ощущение, что менеджер заранее знал, каков будет ответ, и уже по привычке посочувствовал и полюбезничал. А зачем, собственно, звонил? Поговорить? Поставить галочку в отчет?

Жизнь подобна езде на велосипеде. Ты не упадешь, пока крутишь педали.
(Клод Пеппер)

Вывод: продавцы не работают с возражениями, а, получив возражение о «трудных временах», разделяют в разговоре тяжелое положение клиента, а еще любят ему посочувствовать, словно это звонок не специалиста по продажам, а какая-то «горячая линия по сочувствию клиентам» за счет вашей фирмы! «Вы все еще оплачиваете это? Если так, то о кризисе надо было говорить, когда эти самые сотрудники прошли испытательный срок и остались у Вас в компании!», — резюмировала этот типичный случай маркетолог.
Следует немедленно обратить внимание на квалификацию ваших менеджеров по продаже. Кстати, есть ли у всех продавцов в компании классификация частых возражений клиентов или самые частые возражения и варианты их отработки (не менее двух вариантов ответа)? Насколько хорошо ваши продавцы знают предмет — например, насколько они способны быстро сформировать заказ с дополнительными требованиями и учесть все несовместимые опции?

Персонал во время кризиса
Время любого кризиса для руководителя — это, если хотите прямо, время проведения в компании «кадровой зачистки». Самосохранение компании зависит от удержания наиболее компетентных и квалифицированных работников и освобождение от балласта.
Основной приток денежных средств в компанию приносит отдел продаж — это давно известный факт. Интересный момент: те продавцы, которые показывали прекрасные результаты до наступления кризиса, обычно так и остаются на высоте, а те, у которых дела, скажем, шли «не очень», сильнее подверглись воздействию ужасного кризиса. Почему так? Дело здесь вовсе не в кризисе, а в компетентности продавцов. Те, кто умеют привлекать новых клиентов, формировать новые требования к продукции, находить новые ниши, самосовершенствоваться — ценнейший ресурс для любого бизнеса в период кризиса.
Единственные сотрудники, которых можно и нужно, важно и стоит учить в период кризиса — менеджеры по продаже, только они своими силами могут увеличить оборот. Важнее понимать, чему их нужно научить.В условиях сокращения бюджетов на корпоративное обучение, повышение эффективности менеджеров возможно осуществлять путем проведения семинаров/тренингов силами самих директоров по продаже и по маркетингу.
Ключевой момент в работе с персоналом — это понять ценность того или иного сотрудника и увидеть его место в момент кризиса.
Очень важно создать некую систему немедленных вознаграждений, чтобы каждый сотрудник воспринимал ваше дело, как свое собственное, то есть, чтобы каждый почувствовал материальную связь с приложенными усилиями — тогда работник будет промотивирован и стимулирован думать, искать идеи и решения.

О кризисе и «корпоративных секретах»
В момент активной реализации антикризисного плана не менее активно рассказывайте персоналу об уже полученных успешных результатах антикризисного реформирования и приводите примеры эффективной работы. Это сведет к минимуму сопротивление изменениям, если не сказать саботаж.
Людям мало разъяснить, их надо мотивировать!
Один из вариантов удержания ценных кадров, который успешно практикуется в Европе — выплаты сотрудникам части зарплаты акциями компании. Этот способ делает безответственного наемного работника рачительным собственником, а финансово владельцы компании в итоге даже выиграют из-за аккумулирования оборотных средств и роста общей стоимости предприятия после кризиса.

B2B: продажи в кризис без кризиса продаж
Как поднять продажи в кризис? Этим вопросом сейчас задаются многие руководители, ведь для многих речь идет уже не просто о повышении прибыли, а об элементарном выживании компании. Но никогда не бывает так, чтобы было плохо всем, есть и те, кто выигрывает от кризиса, не говоря уже о тех, кто как минимум ничего не теряет. Например, своевременная переориентация с крупных строительных корпораций на индивидуального застройщика или домовладельца фактически уберегла оконный рынок Украины от краха. А некоторые фирмы буквально «поднялись» на этом в кризис.
Кроме поиска новых рыночных ниш важно менять технологию продажи и философию заработка. Вот 2 примера смелых изменений, которые уберегли известные компании от разорения:

General Electric с 1981 года сбросила цену на промышленную продукцию до себестоимости, начав зарабатывать только на сервисе. С тех пор GE показывает самый быстрый (в десятки раз) рост капитализации среди своих конкурентов.

Pratt&Whitney стали реализовывать свои дорогие авиадвигатели не просто дешево, а отдавать их бесплатно! А счета авиастроительным компаниям выставляются поквартально по факту налета часов новой или отремонтированной авиатехники.
5 основных задач В2В-менеджеров

Собрать и предоставить полную информацию о состоянии дел в компании и на рынке для формирования антикризисной стратегии.

Удержать валовой оборот при снижении темпов продвижения.

Увеличить прибыль при уменьшении среднего объема сделки и увеличении их числа.

Сохранить существующих клиентов.

Сохранить и укрепить имидж компании — нематериальный актив, который особенно важен во время кризиса.
Эти невыполнимые в кризис, на первый взгляд, задачи реализуемы только при расширении функциональных обязанностей менеджеров по продаже и передачи им больших прав по принятию самостоятельных решений, т.е изменение статуса менеджера с ЛВР (лица, выполняющего решения) на ЛПР (лицо, принимающее решение) в пределах всей цепочки получения, исполнения и сопровождения каждого заказа. Естественно, с повышением степени личной ответственности за результат. (Об этом подробнее — несколько ниже.)

О ЛПР в области В2В
Менеджер, работая в кризис в области В2В-продаж, должен постоянно:

Анализировать внешнюю маркетинговую среду и, используя систему сбора фактов, выявлять тенденции, изменения на целевом рынке и постоянно обновлять способы нестандартных продаж.

Нужно активизировать поиск «своих» заказчиков среди тех, кому «не так уж плохо» или «совсем неплохо», когда другим «совсем не хорошо».
Анализировать продажи крупным и малым клиентам для того, чтобы наиболее эффективно распределить свои усилия на разных группах клиентов.
В кризис часто те 20% VIP-заказчиков как раз и перестают приносить отведенные им по принципу Парето 80% прибыли, а чаще возрастает роль именно мелких клиентов, усиление работы с которыми позволит выжить компании, но на которых не обращали должного внимания в докризисный период («Что с них взять — «мелочевка!»)
«Технологии продаж», именно как технология, на В2В рынке не работают! Здесь работают личные мотивы и контакты, личный авторитет, здесь важно достижение компромисса, в том числе и за счет дополнительных условий и услуг.
И руководство компании, и сами менеджеры должны хорошо понимать, что менеджер является «внешним» лицом для Заказчика, но он должен своими действиями сделать так, чтобы все лица с обеих сторон, и свои и «чужие», участвующие в принятии решения, договорились.
Речь вовсе не о внешнем виде. Специфика продаж на В2В рынке заключается в наличии нескольких лиц, принимающих решение с противоположными мотивациями и во владении менеджером инструментов одновременного влияния на ЛПР, представляющих обе стороны. В компаниях разной величины разнятся и уровни мотивации, особенно — личной мотивации.
Менеджер должен четко знать все виды мотивации компании-клиента, но особенно — знать и предвидеть подводные камни внутри своей компании, в том числе варианты влияния для их устранения. Это обязательное условие сделки на В2В рынке. Основная временная задержка при сделках происходит в процессе внутренних согласований у обеих сторон.

Активные продажи в кризис
Понятно, что кризисная ситуация — время приложения повышенных усилий к продаже. Когда спрос на товары и услуги падает, продавцы на многих рынках, привыкшие обычно обрабатывать поток входящих заявок, вынуждены перестраиваться, и многие из них начинают заниматься активными продажами. Однако жаль, когда активному поиску клиентуры отводится роль «корня мандрагоры», панацеи от всех бед и секрета Макропулоса одновременно, как будто во всех остальных составляющих компании уже все в порядке. Становится жаль, что звонить и надоедать менеджера принудили, а продавать — нет.
Что такое «акт продажи»? Это достижение компромисса обеими сторонами — и по номенклатуре, и по цене, и по качеству, и по срокам, по условиям отгрузки, условиям оплаты и прочее... Это значит, что менеджер должен найти те важнейшие, если не сказать «болевые», точки для другой стороны, усилив, или, наоборот, смягчив нажим на которые и будет достигнуто состояние обоюдной приемлемости условий, иными словами — заключена сделка.

Вопрос о цене: снижать или держать?
Сколько людей — столько и мнений.
Вот несколько мнений руководителей некоторых активно работающих и сейчас компаний.
«…Самое глупое, что можно нам всем сейчас делать — это снижать цены. Снижение оборота — одно это уже грозит убытком, если еще и цены снижать, особенно на импортируемые товары, цена которых зависит от курса валют — это прямой путь к банкротству… Стимуляция сбыта скидками — это краткосрочный инструмент!…»

Это правильное утверждение, если уже исчерпаны внутренние ресурсы по оптимизации затрат в компании, и фирма избавилась от непроизводительных расходов — цены нельзя уменьшать ниже определенного объективного уровня, даже при избавлении от неликвидов. Если снижение цен произошло за счет повышения эффективности работы, уменьшения доходности и даже снижения нормы прибыли предприятия, но объем продаж устойчив и затраты покрываются — да, с таким уровнем цен можно пережить кризис. Но можно потерять клиентуру, когда начнется общий рост, обычно сопровождающийся укреплением нацвалюты и расширением предложения — чем тогда оправдывать долгожданное повышение цен?
«…Долгосрочное снижение цен — однозначно проигрышная стратегия. Стоимость в условиях нестабильности можно только повышать или, в лучшем случае, оставлять на том же уровне.
Но есть одно обстоятельство в сфере цены. Если вы оставляете старую цену (читай — высокую на рынке) — вы должны предложить добавочную стоимость к тому товару (услуге), которые продаете: лучший сервис, сроки поставки, «длинный» договор с «партийными» оплатами, ввести некоторые опции в стандарт поставки и т.п.»…

Это верно, если вносимая добавочная стоимость воспринимается клиентом, как действительно полезная, и если клиент действительно знает о существовании таких потребительских «плюсов» еще в момент сравнения ваших цен с предложениями на рынке.
«…Еще один вариант: сделать разные цены при разной системе оплаты (оплата сразу, оплата с отсрочкой, оплата по реализации), ориентируясь на возможности вашего клиента…».

Что же, очень хорошо, когда ваша фирма настолько финансово устойчива, что может предоставлять помимо услуг по продаже и обслуживанию еще и финансовые услуги! Будем надеяться, что и ваши менеджеры точно осведомлены о финансовой устойчивости и порядочности ваших контрагентов, и отсрочки платежей не превратятся в безнадежную дебиторскую задолженность, т.е. не в недополученную прибыль, а в ваши прямые потери. Поэтому перед тем, как давать товарный кредит, нужно взвесить все «за» и «против», а также не забыть изучить финансовое состояние и отчетность клиента. Но возможно ли это практически?

Как добиться расширения продаж?
Ответ — в выдержке из работы классика американского менеджмента Л. Рона Хаббарда «Обмен, доход организации и зарплата сотрудников», 10/09/1982.
«Можно выделить четыре состояния обмена:
1. Во-первых, рассмотрим группу, которая собирает деньги, но не предоставляет ничего в обмен. Это называется надувательство и грабеж. Это состояние «обмена» у грабителей, а также у правительств, сотрудников налоговой службы и прочих криминальных элементов.
2. Второе состояние — это состояние неполноценного обмена. Группа принимает заказы и плату за товары и затем предоставляет их не полностью, или они худшего качества, чем те, что были заказаны, или имеют скрытую подмену качественных компонентов на некачественные и дешевые. Это называется «обсчетом».
3. Третье состояние известно, с точки зрения закона и в деловой практике, как «честный обмен». Человек принимает заказы и деньги и предоставляет в точности то, что было заказано. Большинство процветающих компаний работает на основе «честного обмена».
4. Четвертое состояние обмена не является обычным явлением. Его можно назвать «обмен с превышением». Это не значит, что человек дает вдвое больше товара, чем клиент оплачивает, или предоставляет бесплатные услуги, — это значит, что он предоставляет нечто более ценное, чем деньги, которые были получены за это.
Если в ходу обмен первого типа, то доход быстро иссякает окончательно, причем настолько окончательно и быстро, что вы даже не поверите. Хотя по телевизору и в кинофильмах нам пытаются доказать, что грабеж — единственный способ разбогатеть, это не правда. Те, кто этим занимается, кем бы они ни были: грабителями, мошенниками из корпораций или правительств, протянут недолго.
Второе состояние, неполноценный обмен, может поддерживать группу или отдельного человека на плаву только ограниченное время. Конечным результатом явится болезненная потеря статуса или должности и, вне всяких сомнений, дохода. Многие «страны третьего мира» и даже более крупные страны находятся в настоящее время в этом незавидном положении. Они берут, но, по сути, не производят и не поставляют, они не развиваются. Это суть инфляции. Это суть кризиса.
Третье состояние «эквивалентного обмена» приводит к достаточно стабильному прогрессу. Оно считается «честным», социально приемлемо и полностью соответствует закону. Однако не гарантирует ни расширения, ни развития группы, ни благополучия отдельного человека. Этого едва достаточно, чтобы чувствовать себя комфортно. Есть множество фирм, которые существуют, но не развиваются.
Четвертый тип обмена — «обмен с превышением». Четвертое состояние является однозначно предпочтительным. Всегда старайтесь написать рассказ лучше, чем было заказано. Всегда старайтесь предоставлять и предоставляйте лучший продукт, чем от вас ожидали».
Конечно, это превышение не должно означать «Вы получите бейсболку с логотипом нашего агентства недвижимости после приобретения у нас пятикомнатной квартиры на Липках». Отличное предложение с превышением, например, при продаже оконной фурнитуры — включение обычно опционных деталей, которые повышают взломостойкость окна, в стандарт поставки без повышения общей цены. А иногда это «превышение» — качественное обслуживание клиента «без заморочек», которое случается у нас все реже, а оправдываемое кризисом хамство и неисполнительность — все чаще.

О чем бы с вами ни говорили, речь всегда идет о деньгах.
(Мерфология. Второй принцип Тодда)

Кризис — это время лишений, но в первую очередь — время лишения иллюзий, которые были у многих: у владельцев бизнеса, руководителей, дистрибьюторов, работников на различных должностях. В нашей стране в последнее десятилетие наблюдался стремительный рост оконного рынка и связанного с ним рынка фурнитуры, и многие предприятия росли вместе с ним: увеличивали обороты, персонал, помещения и т.д., но не инвестировали в современные технологии, знания. Росли количественно, но не качественно.
Успех по-прежнему (а в кризис особенно!) находится в наших же руках; впрочем, и «не успех» — тоже!

С. Шовкопляс, по материалам публикаций консалтинговых компаний

Найдите все свои архитектурные решения через OKNA.ua: Нажмите здесь чтобы зарегистрироваться. Вы производитель и хотите наладить контакт с клиентами? Кликните сюда.

Автор

Журнал ОКНА. ДВЕРИ. ВИТРАЖИ

+380 44 501 XX XX +380 44 501 8736

+380 44 501 XX XX +380 67 467 1426

Издатель

Журнал ОКНА. ДВЕРИ. ВИТРАЖИ