В болоте неэффективности

Так, согласно стратегической модели Майкла Портера, зависимость между долей на рынке и эффектив­ностью компании (показатель ROI, сокр. от «return of investment», коэффициент окупаемости инвестиций) имеет U-форму. Эта зависимость более известна под названием «кри­вая Портера». Менее известно название одного из ее сегментов. А именно — «нижнего». О нем поговорим отдельно.
Значения, находящиеся ниже условного уровня минимальных значений показателя эффективности инвестиций, характеризуют работу компании «в ноль» или около того и носят названия «болота неэффек­тивности».
Название «болото» не случайно. У находящейся в этой зоне компании просто не хватает ресурсов для продвижения по кривой вправо, то есть увеличения объемов продаж и, соответственно, доли рынка, вне за­висимости от того, достигается ли оно за счет увеличе­ния объемов производства или за счет стимулирования продаж. В любом случае это означает увеличение за­трат, средства на которые при такой политике выжива­ния взять просто неоткуда.
Сдвиг влево означает концентрацию усилий, вне­дрение жесткой системы учета и контроля, ликвидацию непрофильных и убыточных бизнесов, отказ от проблем­ных зон продаж.
Последовательное внедрение такой стратегии тре­бует серьезной реструктуризации компании и, главное, воли собственника. Практика показывает, что собствен­ник далеко не всегда может решиться на такие шаги, а наемный менеджер тоже часто не заинтересован на решительные реформы в условиях кризиса ввиду высоких рисков, предстоящих трудностей и неочевидности успеха.
Топтание в болоте Портера — типичная причина нынешних затруднений, которые переживает большинство компаний, действующих на рынке светопрозрачных конструкций сегодня.
Попасть в болото можно с обеих сторон.
Многие растущие компании оказались в болоте слева — взяв кредиты для расширения производства «как все», они ориентировались на будущие контракты, полученные от корпоративного заказчика, и оказались в проигрыше, когда грянул экономический кризис, поскольку сегмент массового промышленного строительства пострадал от него больше всего.
Другие, крупные и ранее благополучные, фирмы скатились в болото справа, причем по той же причине — работа в сегменте для корпоративного заказчика, где уже «топталось» абсолютное большинство фирм-производителей. Потеря или при­ос­тановка одного-двух крупных заказов оказали фатальные последствия для удержания своей доли рынка в зоне успешности на кривой ROI, и теперь потребуются неординарные шаги, вплоть до отказа от части бизнеса, чтобы вернуться в эффективную область.
Очень часто попадание в зону неэффективности вы­звано ориентацией компании на производство, то есть загрузкой мощностей как бизнес-целью. Недогруженность мощностей — не причина, а последствие неэффективной политики компании. Причем это типичная картина: по данным опросов на начало 2009 года, мощности большинства компаний-производителей оказались загруженными лишь на 30%.
Следующая типичная причина — слабость продуктового портфеля компании, т.е. невозможность быстро переориентироваться на другое изделие (продуктовая диверсификация), или наличие в портфеле компании «слабых» (т.е. средних или низких по качеству или характеристикам) изделий, которые и в более благополучные времена не пользовались особым спросом.
Какие же стратегии позволяют компаниям не по­пасть в болото? Их несколько.

  

  Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счет экономии ресурсов, создания деше­вых моделей, монополии на дешевое сырье, совершен­ствования технологии, оптимизации управления, улучшения логистики.
В оконной отрасли применение этой стратегии на­глядно иллюстрирует появление так называемых «объектных» систем.

  

  Стратегии дифференциации, наиболее используе­мый и «модный» вид стратегии, который заключается в выделение предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:

обеспечение его высокого качества и востребован­ных потребительских свойств;

владение запатентованными технологиями;

выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» ее на рынке.
Осо­бенно активно эта стратегия используется в послед­нее время компаниями-производителями окон. Окна с именем — тренд последних лет.
Узнаваемость и уникальность на оконном рынке обеспечивает, главным образом, брендовая, немате­риальная составляющая продукции, которая в связи с сокращением доходов потребителей будет играть все менее важную роль — потребители охотно купят менее именитую продукцию, если она по основным характеристикам мало уступает известной, но при этом — дешевле.

  

• Share

   Стратегия концентрации, в рамках которой ком­пания концентрируется на четко очерченном сегмен­те рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Необходимо отметить, что такая страте­гия требует:

наличия стабильных источников финансирования и стабильного сбыта;

эффективного контроля над издержками;

наличия действительно уникального продукта, во многом основанном на эксклюзивности и «ноу-хау» компании.
Итак, кривая Портера наглядно демонстрирует, что компании не обязательно нужно быть крупной для того, чтобы быть эффективной. Для этого необходима четко разработанная стратегия.
Предприятия, имеющие большую долю рынка, имеют преимущества по издержкам или дифференцированной стратегии. Для оконных компаний — это, прежде всего, введение в ассортимент нескольких марок профильных систем.
Стратегия дифференциации (особенно!) и стратегия концентрации требуют для своей реализации постоянных усилий (и соответствующих затрат) по рекламированию, постоянному присутствию в средствах массовой информации и в специализированных медиа. Помимо усилий по поддержанию положительного имиджа компании и узнаваемости бренда, такое постоянное «давление» на информационное пространство создает впечатление успешности компании, ее живучести даже в условиях кризиса, а, значит, способности выполнить принятые на себя заказы и обязательства.
Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной нише, даже если ее общая доля на рынке невелика.
Таким образом, предприятие любого объема имеет шанс не только на выживание, но и на развитие. Во всяком случае, «нишевая» тактика (выход из болота на левую ветку) — не худшая альтернатива убыткам, во всяком случае — на период кризиса.
Разумеется, в рамках продуктового портфеля могут комбинироваться различные виды стратегий — мерой эффективности в этом случае является рост совокупного оборота компании.
Выбор конкретной стратегии делается на основании тщательной оценки имеющихся ресурсов компании, анализа возможностей сбыта и конкурентных слабостей/преимуществ.

Итоговым шагом является проверка выбранной стратегии на противоречивость.
К противоречиям, прежде всего, необходимо от­нести желание получить краткосрочную прибыль на нехарактерном для компании сегменте рынка (напри­мер, в низшем ценовом сегменте), который не совпа­дает с долгосрочной рыночной стратегией, да и всей историей развития компании. Чаще всего это реализуется в виде продажи «особых» партий изделий с заведомо низким качеством. В дальнейшем это может привести к большим финансовым потерям, вызванным, помимо прочего, сменой сбытовой политики, резким изменением в программе поставок.
Сегодня можно наблюдать громкие декларации о долгосрочной политике компании и приверженности к качеству, ориентированности на потребителя, однако тактические действия, предпринимаемые руководством компаний, часто свидетельствуют об обратном. На рынке светопрозрачных конструкций все эти примеры наблюдаются сейчас в достатке. Возможно, это позволит сейчас компаниям улучшить свои результаты. Но нынешний финансовый год — не последний. Что-то будет на следующий?

• Share

Рис.1. «Кривая Портера»

Заключение
В последние годы практически во всех отрас­лях экономики наблюдается дефицит менеджеров-отраслевиков. Не финансистов или выпускников МВА, хотя образование, разумеется, важно, а людей, «связавших свою судьбу с отраслью», как говорили в советское время.
Современные работодатели зачастую руководству­ются тезисом о том, что «хорошему продавцу безразлич­но, что продавать, хорошему директору безразлично, каким предприятием руководить». С одной стороны, это так. С другой — это привело к появлению «класса» эф­фективных менеджеров, не работающих нигде больше двух–трех лет. Их девиз: «Quick Win!» (быстрая победа). В результате насаждаются чуждые бизнес-модели, ре­сурсы компании рассматриваются исключительно с точ­ки зрения возможности скорейшего получения резуль­тата. Быстрая победа, а после — хорошо оплачиваемая работа на новой руководящей должности желательно в другой отрасли, — вот типичная карьера «эффективных менеджеров».
Использование готовых «кейсов», пренебрежение отраслевым анализом, внутренними ресурсами компа­нии: накопленным опытом, а, прежде всего, кадрами, людьми, а не «винтиками», без которых весь механизм компании, го­воря грубо, ни черта не стоит — вот от чего хочется пре­достеречь в это непростое для нас всех время.

---

По материлам публикации В. Рыжова, директора по маркетингу и связям с общественностью 000 «Винтек Пластик», Россия в издании МИО «Светопрозрачные конструкции»
№5–6, С.-Пб., 2009