Проблема демотивации персонала

Все перечисленные усилия направлены на создание внешних систем мотивирования, то есть способов, которыми организация пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильный фактор, определяющий трудовое поведение рабочего персонала. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает “спустя рукава”, почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой — нет. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко влиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию — то есть надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами. Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нетѕ А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях где все поставлено на поток, то процесс ее “испарения” зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.
Яркий пример — молодые специалисты. Часто можно услышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: “этот энтузиазм плюс немного опыта — и это будет самый эффективный наш сотрудник”. Однако в тот самый момент, когда эти надежды были, кажется, на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!... Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего — по вине организации. Особенно остро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых в науке именуют “интеллектуальными работниками”. Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху.

Хочется обратить внимание руководителей на особый фактор поведения сотрудников — внутреннюю мотивацию, потому что он, к сожалению, остается в стороне. Это приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них. Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления — и при этом, как показывает опыт, действительно помогают бороться с демотивацией

Особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону — способна. Однако отчаиваться не стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области любой новый работодатель интересен, так как представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать. Соответственно основная задача состоит в том, чтобы не потерять эту выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Необходимо предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.

Возможные факторы демотивации, оказывающие ключевое влияние
Нарушение негласного “контракта”
При найме на работу кандидат и компания заключают “сделку”, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую “среду обитания”. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная “среда обитания”, в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало — потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу либо хранят никому не ведомые коммерческие тайны, либо расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат — внутренней мотивации больше нетѕ
Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки “подсидеть” не более квалифицированное чем он начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение “этим безграмотным дуракам”. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом “на дальнюю полку” непригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезной демотивацией — если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность “протирать пыль” с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой – и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут сотруднику понять, что руководство ценит все его многогранные умения и не позволяет ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно “фонтанируют” новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия к новичкам, частично — от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации: необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в первозданном виде, из них часто можно что-то почерпнуть. При этом всегда надо объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в компании.

Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может “пускать мыльные пузыри” во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании. При этом надо помнить, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда — и целых подразделений.
Отсутствие ощущения достижения: не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий. В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срокаѕ
Рекомендации: Для сотрудников “рутинной” сферы необходимо создавать время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов — всегда надо разделять их на “ощутимые” этапы, активно артикулировать промежуточные результаты, и, конечно, поощрять их. Последний тезис настолько важен, что можно вынести его в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Какая будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: надо радоваться победам сотрудников, поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но тем не менее не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.
Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении и повышении сотрудников.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

---